Todo proyecto empresarial de éxito encuentra en algún momento de su desarrollo un punto de inflexión. Un momento en el que a sus fundadores se les cruza en su camino una pregunta de calado, que condicionará el futuro de su proyecto: ¿desea usted dejar de ser una pequeña empresa y saltar al siguiente nivel, desea convertirse en una gran empresa?

Esa pregunta que, si bien tiene muchas vertientes, y una de ellas es tan inmediata como que el concepto de una gran empresa no está directamente vinculado al tamaño o capitalización de ésta, sino a su plan estratégico de futuro; pone sobre la mesa la obligación de resolver, si realmente existe el deseo de convertirse en una gran empresa, la necesidad de tomar decisiones futuras trascendentales sobre el modelo de negocio y de organización.

Una de estas decisiones está vinculada a la gestión de la información. Cuando se es pequeña empresa, resulta fácil inicialmente tener una visión directa de todo lo que ocurre. En estas primeras fases ocurre que los fundadores llegan a mantener en sus mentes las cifras principales de su proyecto empresarial. Pero la empresa evoluciona, crece e incrementa el número y complejidad de sus relaciones y, sin percatarse de ello, tiene lugar una transformación en el conocimiento de la información de la empresa. Los propietarios pierden el control de la información diaria, ésta llega de manera esporádica, parcial, nunca completa, a veces ni siquiera existe… Pero, como se mantiene la intención de control directo por los responsables, éstos siguen apostando por mantener el control de sus cifras dentro de sus mentes, pero sus mentes son muy hábiles y, siendo conscientes de su obligación de control comienzan a llenar las lagunas de información con las habilidades propias de nuestro cerebro lógico: generalización, particularización, creación,…

Como resultado, los gerentes sienten que continúan manteniendo el control, pero la realidad se va separando de lo que ellos creen porque inician un proceso de análisis por percepción. Es decir, al tener cada vez menos conocimiento del día a día de la organización, comienzan a llenar las lagunas de información con procesos mentales subjetivos que, si bien hace creer que existe el conocimiento y se toman decisiones en base a la realidad, realmente se está actuando recreando su organización a través de unas gafas que no sólo no son consciente de haberse puesto sino que, además se transforman y adaptan de tal manera que devuelven a su usuario siempre una verdad filtrada, tratada y analizada desde una perspectiva unilateral, subjetiva y completamente llena de crítica y condicionantes personales, no basados en datos reales.

Como ejemplo, hace años en una organización implanté una herramienta de gestión financiera, vinculada a un proyecto de análisis de la información que aquélla generaba, a través de un sistema de inteligencia de la información o inteligencia de negocio. Antes del inicio del proyecto, se tenía la percepción de que una unidad de negocio era la que más aportaba a la organización, la nave nodriza, el lugar en el que todos querían trabajar, era dónde se generaba el éxito de la organización, y por tanto dónde había más oportunidades de crecimiento, todos suponían que allí sólo llegaban los mejores. Frente a esta unidad, otras de pequeño tamaño eran poco consideradas y eran el lugar al que se mandaba al “destierro organizacional”.

El proyecto de análisis de información, basado en cifras reales puso sobre la mesa una verdad demoledora: si bien la tan estimada unidad facturaba gran cantidad de dinero, ¡era un desastre financiero y organizacional! Un agujero por donde desaparecían todos los beneficios generados por las pequeñas unidades, altamente eficientes y generadores de un margen comercial tan alto que eran capaces de cubrir no sólo los descalabros de la madre nodriza, sino incluso de lograr que la organización generara beneficios.

Se pasó de una manera brusca desde un modelo de gestión basado en la percepción a un modelo de gestión basado en datos reales, análisis de la información y toma de decisiones bien medidas y estructuradas. La organización se transformó de manera inmediata ante la apabullante realidad de las cifras, dejó de ser una pequeña empresa y pasó a ser una gran empresa. El detonante, la puesta en marcha de una herramienta de inteligencia de negocios o Business Intelligence

Salvador Arauzo
Director de KatbyanImpulse Partner del Cloud Computing Business Intelligence de LITEBI