Cuando un negocio tiene éxito, es probable que busque crecer. Algunos teóricos han referido que sólo existen cuatro posibilidades de crecimiento, que consisten en desarrollo del producto, desarrollo del mercado, penetración o diversificación. Sin embargo, en la práctica se han llevado a cabo posibilidades más complejas y diversas. Las estrategias más comunes son:

DESARROLLO DE MERCADO: Se consigue encontrando nuevas aplicaciones o usos para el producto o servicio. Esto provoca un sector poblacional objetivo mayor y con ello el crecimiento de las operaciones. Frecuentemente la restricción de aplicaciones está limitada por la misma empresa, ya sea por imagen, prejuicios o resistencia al cambio. Como ejemplo, podemos citar a Google, que inició como un sistema de búsqueda de información y ahora es además un sistema de comercialización.

DESARROLLO DE PRODUCTO: Consiste en crear nuevos productos o dotar de nuevas características superiores al mismo producto, para conseguir que los clientes adquieran los nuevos productos o los prefieran frente a los de los competidores. Tal es el caso de Sony, que ha desarrollado productos de tecnología de vanguardia y esto nos ha arrastrado a renovar los anteriores.

DESARROLLO DE LA NECESIDAD: El desarrollo de la necesidad es un concepto altamente rentable. Consiste en conseguir que un nicho de mercado socio-económico alto considere indispensable contar con un tipo de producto específico. La ventaja competitiva es colocarse como top-of-mind al ser la primera  marca  que  sale  al  mercado  y  promover  el  nuevo  producto  bajo  su nombre. El aspiracional de las clases sociales inferiores desarrollará también en ellos la necesidad. Un ejemplo muy claro son los pañuelos Kleenex. Pocas personas se refieren a ellos como pañuelos desechables y la mayoría estará de acuerdo en que fueron indispensables antes de que hubiera productos alternos; hoy día está ocurriendo algo similar con los teléfonos celulares y otros artículos tecnológicos.

PENETRACIÓN: Se  busca  obtener  una  mayor  proporción  del  mercado  objetivo,  quitando  a  la competencia parte de su contribución. Esto va aunado de estrategias de mercadotecnia, y se recurre a actividades como publicidad, promociones, eventos, muestreo, campañas, entre otros. Es altamente conveniente tener (o construir) una diferenciación muy clara para el producto o servicio para implementar esta estrategia. Debe considerarse que conseguir desplazar productos alternos también es una posibilidad de incrementar  la  penetración.  Un  ejemplo  es  el  caso  de  Bonafont,  que  ha desplazado a otras bebidas, especialmente a los refrescos, quitándoles una fracción importante del mercado que poseían.

REPLICACIÓN: Crear nuevas operaciones similares a la que les dio origen. El objetivo es llegar a nuevos mercados e incrementar la competitividad mediante menor costo y mayor presencia. Un ejemplo es la cadena de tiendas de conveniencia OXXO que ha creado una red de mercadeo muy extensa y competitiva al mantener los costos de operación bajos en cada tienda.

EXPANSIÓN: Nuevas operaciones distintas a la que les dio origen, pero con un cierto grado de relación, ya sea por proveedores en común, clientes objetivo en sectores adyacentes o relacionados. Existen varias compañías de productos cosméticos que han creado  líneas  de  productos  especiales  para  caballeros  y  niños;  una  de  las  más conocidas en México es Avon.

AMPLIACIÓN: Incrementar  la  capacidad  de  operaciones.  Por  lo  general,  esto  se  debe  a  una incapacidad para satisfacer la demanda, en previsión a que esto suceda en el corto plazo, o al aumento de la demanda por cualquier otro motivo. Frecuentemente esto lleva a tener operaciones centralizadas de gran tamaño y lleva a desarrollar sistemas  de  distribución  y  servicio  complejos.  Es  la  forma  de  crecimiento  más común  en  las  empresas  y  el  origen  de  sistemas  de  distribución  como  el  de Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma.

DIVERSIFICACIÓN: Crear nuevas operaciones totalmente distintas de la que les dio origen, con productos y mercados distintos. El objetivo es desvincular una operación de la otra, de manera que la vulnerabilidad  del  negocio  en  su  conjunto  se  reduzca,  pues  la afectación  a  un  mercado  en  especial,  o  a  una  cadena  de suministro de una de las operaciones, no necesariamente afectará a la otra de igual modo, permitiendo mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia más arriesgada y se recurre a ella cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de mercado o de rentabilidad, ya sea porque la competencia es demasiado fuerte o porque el producto está en declive. Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye refrescos a través de sus marcas de Pepsi, botanas con Frito-Lay y Sabritas, galletas con Gamesa y Quaker y una amplia variedad de líneas de productos más.

FRANQUICIA: Es una estrategia de replicación, salvo que el propietario del negocio entrega su know- how y derecho a operar por determinado tiempo bajo la misma identidad corporativa a cambio de una retribución económica y bajo el cumplimiento de ciertas reglas. Posiblemente la   franquicia   más   conocida   sea   McDonald´s.   Por   lo   general   los   negocios desarrollan operaciones propias en los mercados más rentables y luego ofrecen franquicias para mercados menos rentables o donde las condiciones para la compañía original no serían tan beneficiosas.

ADQUISICIÓN: Cuando la empresa tiene un poder adquisitivo alto puede visualizar el crecimiento a través de la compra de otra compañía con alto potencial, especialmente si esta última se encuentra en una situación difícil, o si se trata de un competidor directo. Esta estrategia es de las más seguras, pues antes de realizar la compra, se contratan consultorías especializadas en valuación, para realizar el proceso denominado due diligence. Si bien el crecimiento es inmediato, el costo de la adquisición también requiere tiempo para recuperarse, de manera que   el   negocio   no   se   beneficia   inmediatamente   de   esta   acción.   Las adquisiciones se pueden realizar del mercado, es decir, marca y clientes, o incluir las operaciones. Las estrategias detrás de tales adquisiciones pueden ser muy diversas. Un ejemplo es el caso de la compra de la marca Saab por parte de Swedish Koenigsegg, a su competidor, General Motors.

JOINT VENTURE: Algunas compañías encuentran que sus deseos de crecimiento se ven limitados por la falta de capacidad, conocimiento, recursos, o bien porque las nuevas actividades requieren funciones que no resultarían costeables de hacerlos solos. En esos casos, encuentran compañías expertas en hacer justamente lo que les falta o competidores con quienes compartir parte de los costos y llegan a acuerdos para realizar un negocio juntas. Se han dado joint ventures en compañías de gran tamaño como Air France-KLM-Delta. Sin embargo, también se ha llevado a cabo en compañías de menor tamaño.

FUSIÓN: Si bien en México la fusión de compañías no suele verse como crecimiento, sino como una simple  forma  de  salir  de  una  crisis  o  de  disfrazar  una  adquisición,  la  realidad  es  que  muchas compañías  salen  beneficiadas  de  tales  sinergias.  La  característica  de  la fusión  es que  el  resultado  es una sola  compañía  fortalecida, donde  se comparten los costos fijos y se utilizan las fortalezas de cada parte para potenciar la nueva empresa. Tal es el caso de fusión de Cemex con otras cuatro compañías en Febrero de 2005, donde subsistió como fusionante Cemex Concretos.

ALIANZA ESTRATÉGICA: La alianza estratégica es muy parecida a la sociedad, excepto que las empresas permanecen como entidades separadas. Los propósitos de una alianza pueden ser muy diversos, donde el factor común es utilizar la fuerza de una entidad mayor para abordar algo que hubiera sido inaccesible o difícil de alcanzar para cualquiera de las integrantes por sí sola, ya sea nuevos mercados,     negociaciones de volumen con proveedores, o desarrollar productos donde se utilicen sus fortalezas. Un ejemplo reciente es la alianza formada por Dell y Telefonica para desarrollar el internet móvil.

La mayoría de las empresas pequeñas y medianas en México buscan conseguir el crecimiento con sus propios medios, lo que no sólo limita sus posibilidades, sino también su alcance.

Recurrir a estrategias de crecimiento requiere de un profundo conocimiento de la madurez del propio negocio, así como una planeación apropiada. Esto no quiere decir que ninguna empresa pueda crecer sin conocerse y planear, sino que hacerlo puede llevar a costos muy elevados y pone en peligro la existencia misma de la organización.

Las primeras etapas del proceso de maduración de las organizaciones, es decir la Funcional y la Repetible, no son las más apropiadas para efectuar un proceso de crecimiento, pues la empresa puede desestabilizarse con mucha facilidad y no tendrá los medios para responder apropiadamente. La tercera etapa, la Definida, es apropiada para algunas formas de crecimiento, tal como la replicación o la creación de franquicias, pero la mayoría de las estrategias de crecimiento estarán mejor sustentadas en compañías en etapas de madurez Administrada u Optimizada. Podrás encontrar más información acerca de la maduración de las organizaciones en nuestro sitio web, sección Recursos.

performance coaching puede apoyarte a administrar el proceso de maduración de tu empresa, lo que te permitirá estar mejor preparado para implementar estrategias de crecimiento exitosas.

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