¿Por qué el cliente no tiene quien lo escuche?

Por René Mondragón
Director General de
Consultores en Desarrollo Humano

PREGUNTAS

¿Cuándo fue la última vez que usted recibió una carta de agradecimiento de la tintorería donde arreglan su ropa? ¿En cuántas ocasiones le han enviado un presente de parte de la gerencia de la estación de gasolina donde usualmente carga su vehículo? ¿De alguna forma, el restaurante al que acostumbra asistir le ha pedido evaluar su carta de postres, pidiendo la opinión de usted para mejorarlos?

Si las respuestas giran alrededor de varios “no”, se enfrenta usted a la terrible realidad: el cliente no tiene quien lo escuche.

Cliente

Lo mismo sucede con una cantidad impresionante de situaciones en las que las organizaciones gubernamentales parecen “odiar” al destinatario final de sus servicios.

El cliente es el que tiene que gastar su dinero para regresar “otro día”; el cliente es quien debe formarse en filas interminables para que lo atiendan; el cliente debe esperar a que la señorita de la ventanilla regrese de su almuerzo para que pueda resolver sus quejas.

¿Por qué suceden casos como estos? Es evidente, de inicio, porque son organizaciones auto-referenciadas, es decir, son empresas o dependencias de gobierno que solo tienen capacidad para mirarse a sí mismas y por ende, el cliente no cuenta.

Desde luego, cuando se abren los espacios para la competencia, en donde al cliente le ofrecen calidad y oportunidad en la atención, disponibilidad, servicio de clase mundial, aunque el cliente tenga que pagar un poco más, el cliente ¡se va en definitiva!

EN EL FONDO

En términos reales, los casos que describimos reflejan que tales organizaciones y/o áreas gubernamentales, carecen de una cultura de calidad en el servicio al cliente.

Se ha hablado y escrito muchas cosas sobre el Just in Time, los Quality Circles, el Control Estadístico de los Procesos, las 5S’s y hasta el coaching, orientado casi exclusivamente, a la industria manufacturera. Pero, ¿y las organizaciones de servicio al cliente? ¿Qué hacer?

Aquí describimos algunos elementos fundamentales para la gestión de una organización inspirada por una Cultura de Calidad en el Servicio al Cliente.

  1. Para evitar la llamada “ceguera de taller” es recomendable la asesoría externa y un buen “Examen de Conciencia” en los niveles de mando, para ser capaces de aprender a ver “con los ojos del cliente”, entendiendo que siempre será más costoso hacer las cosas mal y que los clientes se quejen con la competencia de usted. En una empresa dedicada a empacar jamón holandés de la mejor calidad, el CEO emprendió una serie de entrevistas con los clientes al menudeo, a fin de conocer su opinión. Se entrevistaron 400 clientes. El obsequio fue para la propietaria de un negocio modesto dentro de una plaza pública. Le obsequiaron una pantalla de 80 pulgadas, porque la clienta fue quien más se quejó del producto. La mentalidad del “número 1” fue simple. Fue ella quien nos ayudó más a mejorar lo que hacemos. El regalo resultaba más barato que seguir haciendo las cosas mal, según la perspectiva del cliente.
  2. El entrenamiento y desarrollo del personal de la empresa, a todos los niveles –empezando por los gerenciales- resulta elemental. Los discursos no funcionan, las recompensas económicas se vuelven un espejismo; y las amenazas acaban provocando “pequeñas venganzas” contra la empresa.

    La parte central del programa de entrenamiento radica en, primero, que todo el personal entienda lo mismo del concepto “Servicio al Cliente”, no solo como una técnica de trabajo o una ocurrencia de los gerentes, sino como una verdadera vocación de las organizaciones de clase mundial. Si el entrenamiento logra que el Servicio se convierta en una obsesión que enriquece y revalora a la persona que lo otorga y a quienes lo reciben, el comienzo es bueno. Lo demás, el hábito y la cultura a implantar, dependerá del ejemplo de los niveles de mando.
  3. Recopilar, mediante un sistema –por básico que parezca- las quejas de los clientes, permitirá al personal de cada área de trabajo, tomar decisiones con respecto a los procesos que es necesario modificar para ponerle Valor Agregado al servicio que recibe el cliente. Si usted observa, esto es el fundamento de implantación de las 5S’s y del Teambuilding eficaz.
  4. Organice una o dos semanas al año, para que sus gerentes salgan al terreno de juego. Que sean ellos quienes atiendan al cliente, quienes pregunten, quienes reciban a los clientes y entreguen los productos. La experiencia será inolvidable, en especial, por una sutileza: El ejemplo arrastra.

Si crees que esto te ha servido de algo, por favor coméntalo conmigo a mondragonrene@gmail.com


Artículo escrito por René Mondragón

René Mondragón Barragán dirige la firma Consultores en Desarrollo Humano desde 1996. Ha preparado más de 35 Alcaldes y ejecutivos de 4 Legislaturas en los temas de comunicación, imagen y excelencia en el servicio al ciudadano. Ha sido orador huésped y facilitador de diversos programas de entrenamiento, liderazgo, comunicación y teamworks para diversas empresas y organismos cúpula empresariales. Actualmente es Vicepresidente de la Asociación Mexicana de Consultores en Capital Humano, socio fundador de USEM, capítulo Guanajuato, y socio de la USA-MEX Chamber of Commerce.

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1 Comentario en este artículo
  1. Anónimo Reply

    Gracias me sirvió muchisimo

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