El Análisis de Procesos (parte 2)

El Diseño de la estructura organizacional

Ahora que contamos con una clasificación de las actividades y los procesos que generan, veamos en que consiste el análisis de las actividades de la organización.

Cuando analizamos los procesos de la empresa lo que buscamos es que no existan ni discontinuidades ni saturaciones.

Las primeras se refieren a actividades dentro de los procesos que no llevan a ningún fin o que no dan un valor agregado a los productos o satisfactores que la empresa elabora. Dentro de estas podemos poner como ejemplo, desafortunadamente aun frecuente, la elaboración de reportes sin que exista ninguna actividad de análisis sobre estos, o sea que se elaboran reportes que no tienen ningún fin más que el de registrar una actividad. Otro ejemplo es cuando la organización no realiza procesos de crecimiento. Seguramente se volverá en el futuro un maquilador con un alto “riesgo empresa” al depender de solo un puñado de clientes. Si sólo ejecutamos, pero nunca reportamos nada, no concentramos información para elaborar estadísticas ni analizamos ni gestionamos o tomamos decisiones estaremos frente a una discontinuidad manifestada por un proceso que no se completa por la falta o de un paso subsecuente o posterior.

Las Saturaciones, a su vez, son actividades que se repiten sobre los mismos elementos o cuando tenemos varios responsables sobre una misma actividad. En este caso hay repetición de trabajo y el análisis o toma de decisiones posterior se vuelve complejo o genera conflictos. Puede haber varias actividades con diferentes responsables siempre y cuando haya un solo responsable del proceso, aunque este responsable trascienda a otros departamentos que no sea el suyo.

Como directivos, hay una gran responsabilidad cuando tenemos que revisar o diseñar nuestro organigrama y los procesos asociados ya que de esto depende el servicio al cliente y la eficiencia de la organización.

Como humanos, tendemos a repetir experiencias agradables en otras organizaciones y las trasladamos a la organización actual. Pero aunque hablásemos de la misma empresa en dos diferentes momentos, no podemos pensar en que requiere la misma estructura organizacional sin efectuar primero un análisis ya que una empresa evoluciona, y sus mercados evolucionan aún más.

Nuestras estructuras organizacionales deben no sólo de generar un satisfactor al cliente, sino también deben de crear una percepción positiva o agradable de nuestra empresa y una experiencia grata para que el cliente vuelva a comprar. Esto no sólo se logra con recepcionistas atractivas o voces suaves por teléfono, sino también con rapidez, eficiencia, profesionalismo.

¿Qué tiene que ver el último párrafo con los procesos?

Bueno, desde mi punto de vista, cuando vamos a analizar una estructura organizacional, me ha resultado el usar la clasificación propuesta. Primero para cada puesto de trabajo me hago las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué hace y como lo hace? (Actividades Operativas),
  2. ¿Qué información debe colectar y reportar? (Actividades Sintéticas – Administrativas),
  3. ¿Qué debe analizar y como lo hace? (Actividades de Razonamiento y Análisis),
  4. ¿Qué decisiones debe tomar y a quién y cómo afectan? (Actividades de Gestión y Toma de Decisiones), y por último,
  5. ¿Cómo puede participar en el crecimiento y mejora de la organización
    (Actividades de Mejora y Crecimiento).

Seguro alguna vez habrá oído o leído algo sobre Empowerment. Definamos a este como la delegación de actividades, esquemas de análisis y toma de decisiones dándole al personal subordinado la capacidad o poder para modificar las operaciones o incluso la organización de una manera controlada y segura. No quiero en este momento analizar a fondo el Empowerment, simplemente quiero llegar a la definición y mostrar cómo se relaciona con los la clasificación de actividades propuesta. De manera personal, creo que todo directivo debe estar comprometido a implantar un ambiente de Empowerment, pero para poder lograrlo debemos de saber en cada puesto de trabajo las respuestas a las preguntas anteriores.

Adicionalmente al análisis anterior para cada puesto de trabajo, hay que hacernos a nosotros mismos las mismas preguntas a nivel organización. Esto es, Como empresa, ¿Cuantos procesos operativos tenemos?, ¿Qué información es realmente importante reunir para el análisis y la toma de decisiones?, ¿Quiénes y que parámetros usan para analizar de sus operaciones?, ¿Qué decisiones pueden tomar cada uno de ellos y en base a que indicadores lo hacen?, ¿Qué infraestructura humana, programas, proyectos, etc. tiene la organización para la mejora continua y el crecimiento?

Una estructura es en conjunto de elementos que se soporta a sí misma y es capaz de soportar a los elementos superiores (o inferiores) y a veces laterales. Cuando vemos a la estructura organizacional a través de un organigrama, podemos saber bastante de la empresa y como genera satisfactores y valor, pero ver a la estructura organizacional formada por procesos y actividades que la componen, nos da realmente una radiografía de qué sucede dentro de la empresa y cómo está trabajando, donde le sobra y donde le falta y esto, en conjunto con los valores, la misión y la visión, nos permitirá saber de manera precisa si es la estructura que necesitamos o no.

Un poco antes, habíamos hablado ya del Proceso Vertebral de Servicio. Hay que tener especial cuidado con este proceso y mi recomendación personal es que debe de existir un tramo de control muy corto sobre él. Esto es que debe existir un responsable que supervise al menos todo el proceso vertebral de servicio ya que por su naturaleza, es un Proceso Crítico. Usualmente yo he controlado este proceso a través de un departamento o posición de Servicio a Clientes con un reporte directo a la Dirección General.

¿Cómo nos sirve todo lo anterior?

Si nosotros queremos hacer un análisis de nuestra organización basada en lo expuesto anteriormente, podríamos seguir el siguiente procedimiento:

1.- Aparte de definir cuál es nuestra misión y nuestra visión, hay que definir qué queremos que el cliente sienta y que queremos que perciba de los satisfactores que nuestra empresa produce. Tan importante es lo que nosotros queremos hacer como lo que queremos que el cliente perciba y sienta.

Ejemplo:

“Recientemente tuve la oportunidad de colaborar con una empresa del ramo de los alimentos congelados para exportación. Las regulaciones de muchos países exigen que exista un sistema de Trazabilidad del Producto Terminado. O sea, exigen un sistema eficiente que permita conocer toda la historia del producto que se les envía y en poco tiempo. Ya que era tan importante, decidí integrar el puesto de Ingeniero en Trazabilidad, cuya función sería la de diseñar un sistema de trazabilidad eficiente y mantenerlo, capacitar al personal en los reportes de trazabilidad así como evitar inconsistencias, saturaciones y discontinuidades en el sistema. Aparte de que la trazabilidad era parte del Proceso Vertebral de Servicio de la empresa, la imagen que causó en la mayoría de los clientes era que nos importaba una de sus principales preocupaciones y que nos gustaba dar tranquilidad en este aspecto al cliente. Esto marcó una gran diferencia respecto a la competencia y nos atrajo una buena cantidad de pedidos al ser un proveedor aún más confiable”.

2.- Elaborar un inventario de actividades y procesos. Muchas veces los trabajadores o las personas que integran la organización, efectúan tareas simples que no pueden catalogarse como “proceso”. En este caso, la actividad, puede catalogarse dentro de la misma clasificación de los 5 tipos expuesta. Por definición, un proceso es más complejo que las actividades que lo componen. Ahora, para cada puesto, es importante que hagamos un inventario de sus procesos o actividades y anotemos por igual, la frecuencia, el tiempo aproximado que les lleva cada actividad, el efecto negativo que puede causar el no cumplir con la actividad y los clientes internos o externos de esa actividad o proceso.

Ejemplo de Inventario de Procesos.

Análisis de procesos

3.- Elaboración de Mapas de Procesos. Una vez con el inventario de actividades (incluso de manera paralela), hay que diagramar las actividades ya clasificadas. Evidentemente buscaremos que tengan lógica y que en cada proceso existan los 5 tipos de actividades.

A continuación se presenta un modelo del mapa de procesos y su descripción para un proceso sencillo de elaboración del presupuesto anual de una empresa.

Análisis de procesos

Análisis de procesos

4.- De los procesos enlistados hay que identificar y mapear el proceso vertebral de servicio aparte y hacer su ruta crítica para tener una percepción del tiempo de realización, medir holguras y el riesgo que tenemos si no se cumple tal ruta crítica en oportunidad.

Ejemplo:

Proceso Vertebral de Servicio y Puntos de Control

5.- Búsqueda de “Discontinuidades” o “Saturaciones”. En el caso de las discontinuidades, debemos procurar que exista una secuencia lógica hasta que lleguemos a una toma de decisiones. En el caso de las saturaciones debemos asignar a la posición más adecuada (normalmente quien realiza la actividad Sintético – Administrativa en primer nivel).

Esto es que hay que tener en cuenta que una discontinuidad es cuando no hay en un puesto ninguna actividad de análisis, toma de decisiones o crecimiento. También si hay saturaciones, deberemos preguntarnos si aumentando el número de canales de servicio (o el número de personas que puedan hacer esa actividad) disminuiremos el tiempo de respuesta en beneficio del cliente.

Ejemplo:

Un ejemplo de este tipo que me he hallado frecuentemente es en relación a los inventarios de Materias Primas o de Productos Terminados. Los inventarios deben de llevarse al día y representan una gran cantidad de dinero cuando los evaluamos. No es bueno producir para hacer inventarios, pero en ocasiones estos se forman por cambios en las especificaciones de los clientes o cuando una materia prima es escasa y tenemos que comprar una materia prima sustituta para cubrir una emergencia. El error principal es que después estos inventarios ya no se venden si es producto terminado o ya no se usan para producir si es materia prima. El mantenimiento del inventario en una base de datos es una actividad Sintético – Administrativa. Lo que procede con estos inventarios de poca rotación u obsoletos es que muchas veces ya nadie se preocupa por ellos cuando debe existir una persona responsable que este continuamente detectando estos casos y ofreciendo promociones

sobre el producto terminado existente o sobre una producción con los materiales sustitutos. Esto es debe haber una actividad de Razonamiento y Análisis y posteriormente una actividad de Toma de Decisiones para poder recuperar el dinero invertido que, claro está, vale más como efectivo que como inventario.

6.- Agrupación de las actividades por cada posición en la estructura organizacional. Con el análisis de los tiempos de sus actividades, tendremos un indicio de si la posición en cuestión está saturada de trabajo o no y si en cada posición se verifican los 5 tipos de actividades.

Ejemplo:

Hace unos dos años tuve la oportunidad de colaborar con una empresa agroalimentaria. Este tipo de empresa tiene estacionalidades muy fuertes durante el año, dependiendo de los tiempos de la cosecha. Es típico que puedan pasar uno o dos meses sin trabajo y cuando se viene la temporada de una fruta o verdura llegan a recibir tal cantidad por parte de los agricultores que entregan sus cosechas, que aún con una gran cantidad de capacidad de producción disponible, se forman cuellos de botella muy fuertes en la recepción de tales cultivos.

La recepción de cosechas pues, forma parte importante del proceso vertebral de servicio. Era frecuente que en la temporada alta un agricultor podía pasar 4 o 6 horas en espera de que lo atendieran. Claro que con ese tiempo de espera, las frutas o vegetales llegaban deteriorados al momento de recibirlos y con frecuencia eran rechazados por la condición de la fruta, lo que ocasionaba realmente una molestia por parte del agricultor, quien además necesitaba su transporte para llevar los fertilizantes e implementos que necesitaba para sus campos en lugar de tenerlo esperando haciendo fila. Era claro que se necesitaba un Análisis de Colas para determinar si se podía mejorar esta situación.

Cuando se hace un análisis de este tipo, los tiempos de espera dependen básicamente del número de canales de atención y los tiempos de servicio. El análisis determino que el tiempo de servicio estaba limitado por el número de personal tanto de Calidad como de los andenes de recepción. Aunque se tenía un número de personas suficiente, muchas de ellas pasaban su tiempo subiendo con unos ganchos las pilas de cajas de fruta hacia el andén de carga. Estos andenes habían sido calculados para recibir cajas de tráiler en lugar de camionetas chicas como la del 95% de los agricultores. Por otro lado, el plan de muestreo de la fruta (que nadie sabía cómo se había determinado) era muy intensivo y era claro que cuando es temporada alta, la fruta llega de muy buena calidad y no había esa necesidad.

Se modificó el andén bajándolo unos centímetros con lo que ahora sólo una persona podía cargar las cajas al andén. Se aumentó con el personal sobrante el número de estaciones de recepción a 4. Era claro que había una “Saturación” en esta parte del proceso. También se modificó el plan de muestreo haciéndolo múltiple para así hacer un muestreo rápido y solo en caso de que se detectara un deterioro de la fruta, se pasaba a un plan ampliado. El tiempo de espera de los agricultores bajó a un promedio de 55 minutos lo que permitió que la producción no se detuviera, que la fruta no se deteriorara en la espera y que los agricultores prefirieran entregar en esta empresa porque les permitía hacer uso de su transporte para otras labores de sus campos. Esto atrajo la atención de los agricultores aumentando la recepción de esta empresa y colocándola en una situación de ventaja respecto a las competidoras de la zona.

El cuento fue largo, pero el punto no es que se hayan aplicado las herramientas que se sabía debían aplicarse, como el Análisis de Colas o las Curvas de Operación Características de los Planes de Muestreo, sino que a nadie se le había ocurrido hacerlo aunque afectaba en mucho su trabajo. Los puestos de los encargados de la recepción habían sido diseñados para registrar los pesos y almacenamiento de la fruta, pero no se les había pedido que razonaran o que tomaran decisiones para mejorar la situación. Nadie mejor para razonar u ofrecer una mejora del trabajo que quien lo realiza.

Sin duda, todo lo anterior en este documento es una manera de hacer las cosas y es perfectible. Lo importante es que cada puesto de trabajo en la estructura organizacional debe estar consciente de los diferentes tipos de actividad que deben realizarse y estos deben estar documentados para que la empresa los capitalice en sus activos intangibles pero aún más importante, que los puestos de trabajo sean diseñados con los 5 tipos de actividades para poder crear un ambiente mejora continua y consecución de metas. Que también como organización estemos conscientes de los diferentes tipos de actividades que debemos cubrir y que apliquemos hasta donde le sirva la metodología propuesta aquí.

Ahora estaremos en posición de poder modificar nuestra estructura organizacional y las actividades que se realizan.

Primera Parte: El Análisis de Procesos parte 1

Acerca del autor:

Articulo fue escrito por Luis Sarracino Ruiz®
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Artículo escrito por Admin

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1 Comentario en este artículo
  1. RoPe Reply

    Excelente y muy ilustrativo.
    Lo pondré en practica.
    Gracias

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