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La Dirección Corporativa en La Era Digital

el 19 mayo 2021

Psicogeografía corporativa: hackeado el cerebro del director corporativo del siglo XX

Hoy en día, debemos darle gracias a la aparición de las neurociencias, que descubrió como intervenir el cerebro casi psicópata del patrón, jefe tradicional, hackeandole con la ayuda de la tecnología el cerebro reptiliano que sufría de auto secuestro y auto saboteo emocional, psicológico y neuro ambiental. El avance y progreso del presente siglo, es NEUROGESTIÓN, apoyándose en las neurociencias aplicadas, que logró desdibujar las actuaciones del siglo pasado en las organizaciones dirigidas por estos mal llamados líderes de décadas pasadas.

La Dirección Corporativa en La Era Digital

Para mí, que inicio mis faenas laborales al final de la década de los setenta, es casi un sueño que nuestro cerebro se pueda desgranar en su funcionamiento: maquinas, inteligencia artificial, ser humano, lo eminentemente biológico y los procesos productivos. Más que pensar en el desplazamiento del hombre por lo digital, datos, algoritmos, etc., considero que la tecnología no podrá controlar el cerebro nuestro, pero si se puede Hackear con la cocreacion de una identidad, sistemas de creencias, pensamientos y acciones que suscribirá los resultados exponenciales, obteniendo persona con resultados de igual orientación de lo posible.

En este punto es casi imposible no referirme a la Neurotecnología (estudio del cerebro a través de la tecnología), mapear el cerebro es conectarlo en el primer circuito como es el pensamiento, para que desde allí se produzca la interface de la inteligencia artificial. En nuestro mundo tan dinámico plagado de permanente flujo de datos, es fundamental tener una amistad cercana con la construcción de nuestra realidad, que se basa en el observador y la interpretación que serán seguidas con instrucciones que facilitaran llevar a cabo la misión encomendada. Según investigaciones de las neurociencias, el cerebro humano posee alrededor de 100.000 millones de neuronas, lo impactante aquí no es la cantidad, sino la cadena neuronal, es decir, sinapsis de conexiones exponencialmente, en donde el cerebro se convierte en un proceso eficiente de la información obtenida.

Por ello, he desarrollado un pensamiento gerencial distinto del conocido del siglo XX, que viene de la revolución industrial, que era el motor de arranque de los procesos productivos, sin intervención de los elementos que hoy día podemos dimensionar, el ser humano dio un salto cuántico al inicio de este siglo XXI, en donde las maquinas siguen siendo importantes en el proceso productivo pero subordinándose  a la creatividad, pensamiento imaginativo y la innovación de las personas.

Entonces, la nueva era SXXI, con generación Centennials y Alpha, en donde, prevalece la tecnología, nuevas formas de hacer negocios, competitividad, competencia global, clientes más exigentes ante tanta información, solo se podrá alcanzar los objetivos corporativos alineando los planetas: Aliados estratégicos mal llamados trabajadores, accionistas, mercado, entes reguladores, inteligencia artificial y clientes.

Por lo que es determinante el cambio de patrones de conductas y comportamientos que son realmente los que conducen y orientan los requerimientos de un ser humano superior para alcanzar el bienestar corporativo interno, esa corriente de pensamiento coloca al NEURODIRECTIVO en el valle de pasiones, orgasmo emocional, espiritual, psicológico y neuro ambiental, es decir, PSICOGEOGRAFIA CORPORATIVA (los comportamientos de los aliados estratégicos, son reconocidos desde sus causas y efectos con relación a sus pensamientos, emociones, acciones y resultados).

Por lo antes expuesto, mis recuerdos como gerente o director de empresas del siglo XX, se convertirán solo en una memoria episódica cortoplacista, para adentrarnos  en la constelación sistemática de un Employer branding con enfoque H-humano y un aprendizaje multisensorial tendremos una organización con resiliencia individual, corporativa y socialmente aceptada.

Los prejuicios y deslices en la toma de decisiones se han desarrollado a lo largo del tiempo desde la aparición de la revolución industrial, cuando los responsables en las corporaciones, toman decisiones siguiendo en la práctica los mismos errores, por no dimensionar los cambios de contextos y tipos de mercados en desarrollo, así mismo, su zona de influencia comercial. Partiendo del hecho de simplificar su decisión en el control, normas, procedimientos, reglas de imposición, colocando a las personas que hacen vida en la organización en un estado natural, en donde se presenta un constructo psicológico llamado Alexitimia.

Es decir, empleados que encauzan sus emociones hacia adentro, logrando este directivo, el no empoderamiento, compromiso y mucho menos la pasión esperada para competir en un escenario fundamental, que debe colocar a las personas con un disparador emocional sumado a su zona de talento que lo llevara a la autorrealización personal, entregándole toda su esencia a la organización.

Por ello, es determínate que el Directivo ponga el foco de atención en construir equipos de trabajo de alto desempeño con caricias positivas.

Hoy más que nunca la dirección corporativa debe entender la dimensión de las personas y su relevante desempeño, ya que la jerarquización le da paso a la redarquizacion, entonces, se requiere: empoderamiento, resiliencia individual, ambientes neuro psicológicos, neuro motivación sin depender del dinero, bienestar corporativo interno, entre otras más. La era digital coloca de frente a la empresa en un estado de alerta constante, para aplicar los recursos que disponemos con eficiencia, productividad y así alcanzar la competitividad, que no es más que observar los cimientos filosóficos de manera validada. Sea aceptado por el mercado objetivo.

Los retos del presente siglo, nos lleva a la mediación de las competencias emocionales, es decir, aquellas que llamaremos soft “Blandas”. El análisis que evidencie los desequilibrios que afectan los resultados y fundamentos de cada gerente, llamados a utilizar instrumentos de evaluación para conocer el coeficiente emocional de la organización, indispensable para optimar las potencialidades que van más a allá de lo racional.

Por décadas el ejercicio gerencial ha venido evolucionado hasta convertirse en un arsenal para ir a la metanoia de la maquina controlada, y esto porque las reglas en la gerencia está cambiando aceleradamente, con referencias nuevas, valorando y desarrollando el potencial humano. Sin el conocimiento de las emociones, sin saber autorregularlos, optimarlos y manejo de las habilidades y destrezas nuestras relaciones y logros en la vida y en la esfera  laboral y la gerencia van a estar disminuidos.

La gerencia debe saber transitar por el laberinto emocional corporativo. La gerencia emocional es una manera de conducta a perfeccionar el fundamento individual, a conocer ese maravilloso software que es la mente e inclusive a influir sobre la cultura organizacional. Entonces, el desafío de la gerencia es el contagio emocional; Considerado como un estado psicológico, que para que exista es necesario la presencia de interacciones grupales.

El contagio emocional se traduce en estilos comunicacionales, expandir energías positivas en todas las áreas de la organización, convertir de manera resolutiva el contagio emocional en un patrón cultural corporativo y se recurre a ella con gran facilidad, es por ello que,  la forma de orientar, optimar, ajustar y sostener el proceso del contagio emocional es utilizarlo desde la alta dirección de la organización. La gerencia emocional  en el SXXI tiene la posibilidad de crear un antídoto contra las anticuadas gerencias o jefaturas, imperativas, agresivas, agotadas, estresantes y deshumanizadas. El camino es entrar al mundo de la alfabetización emocional, tomar el poder desde la emocionalidad.

El actual escenario laboral global, sufre un cambio disruptivo dejando atrás las viejas prácticas taylorista, en donde, se potencializaba el control a las personas, y la burocratización, entendida ésta, como la praxis de la jerarquización como estructura funcional del SXX. Este proceso de cambio, con la aparición de la compleja pandemia universal, nos obligó a cambiar de mirada, ya que con esta nos dedicamos  a estar en casa leyendo, reflexionando, escribiendo y recuperando un poco la tranquilidad emocional de no permitir que el confinamiento sea mental, sueños y pensamientos.

Pero reflexionando, sobre el mundo corporativo, hemos perdido y ganado, solo haré énfasis en lo positivo, el marco de trabajo eficiente se vislumbró de una forma de comprender  la productividad, la consciencia y compromiso, desde el liderazgo hermenéutico y humanocratico que definitivamente potenció los equipos de trabajos con caricias positivas y su consecuencia de invertir mejor los recursos disponibles. Ya que la indagación apreciativa de la pandemia, también se ha obtenido beneficios en diversos aspectos.

Revisando las investigaciones de campo de la empresa, Gallup de los estados unidos, que consistió tomar una muestra de 150 de las más connotadas empresas del mundo, cómo mantienen el nivel de compromiso y productividad, durante esta crisis de salud mundial.

Y ese análisis arrojó cinco hallazgos de gran relieve:

  1. Los cimientos filosóficos corporativos es el gran impulsor del nivel de compromiso y productividad de la plantilla de trabajadores de las empresas
  2. El gran compromiso de los neurolíderes y su esfuerzo por demostrar que las personas son el elemento fundamental e  importante de la organización, que arroja los neuro resultados exponenciales requeridos por los accionistas
  3. Los niveles de las habilidades comunicativas de manera transparente han permeado e incrementado el nivel de confianza, la ética y la productividad de todo el equipo corporativo
  4. Las métricas obtenidas antes de la aparición de la pandemia se convierte en el desafío más resaltante, que solo será solucionado con el factor confianza de las personas que hacen vida en la organización, se quiebra y pierde valor las horas trabajadas, pasamos del cronos al kairos
  5. La mentalidad de urgencia sostenida el año 2020 es poco probable permanezca el 2021

Es evidente, que hay una necesidad de seguir adentrándonos y estimulando los aspectos interculturales y humanizar los procesos para mantener altos niveles  de consciencia, compromiso y productividad ante esta crisis. Es por ello, que las personas se convierten en el centro de la escena corporativa como propuesta disruptiva que genere competitividad.

Hoy más que nunca se nos viene a la mente, los aportes del considerado el pensador más influyente del mundo corporativo del SXX, Gary Hamel, su mirada  siempre fue la gerencia del futuro, LA HUMANOCRACIA, bueno ya llegó el futuro, su filosofía empresarial de valorar a las personas y colocarles dentro de las estrategias directivas, crear corporaciones maravillosas como las personas que están dentro de ellas.

Nunca estuvo equivocado en considerar, que necesitábamos urgentemente prescindir de la Burocracia yque esta sea sustituida por algo más potente, no podemos seguir desperdiciando las capacidades humanas, potencial y las zonas de talento de los trabajadores, castrando a las personas, pensando que con la jerarquización tenemos éxitos organizacionales.

Analizando investigaciones recientes, solo el 15% de los mal llamados colaboradores, mejor (aliados estratégicos) están realmente comprometidos con su trabajo, no pueden las corporaciones seguir librando una batalla burocrática, en donde, solo el 30% de las personas ponen su pensamiento crítico y de iniciativa en su labor individual.

Entonces, el gran reto corporativo después de pandemia universal, es realizar un salto cuántico desde la burocratización, que se enfoca en la centralización y cumplimiento para ir a un modelo de maximización del potencial humano de contribución, en donde se focalice toda la energía  a crear valor y no en batallas suma cero con la burocratización.

La flexibilización de avanzada que invita el modelo de humanocracia también deben ser vigiladas, no sea qué el poder se incruste en la autoridad y correlacionada  y se convierta en una aristocracia de directivos, gerentes, jefes, supervisores y coordinadores.

La meritocracia es considerada en el modelo humanocracia, y este influye en la capacidad reflejada, Bethacompetencias y la generación de valor agregado por las personas, ya que el enfoque es precisamente opuesto al tradicional, colocando a las personas en el centro de la escena organizacional.

LA HUMANOCRACIA, es un modelo que inspira ser una guía para estimular a las corporaciones para que se conviertan en corporaciones favoritas y maravillosas como los aliados estratégicos que están dentro de ellas. Y fundamentalmente hay que reconocer tres dimensiones poderosas para una autogestión neuroproductiva como son: Pensamiento creativo, capacidad de adaptación y la más potente dimensión PASIÓN, ya que en el modelo burocrático siempre existió fuga de talentos, Alexitimia y castración de talentos.

La propuesta de valor del modelo humanocracia:

  1. Costos: En la burocratización, el jefe taylorista estimulaba costos ocultos de su proceder, con estructuras de poder autoritario, normas  asfixiantes, maniobras tóxicas, pero nunca usaron métricas para medir los ratios de la masa burocrática de su corporación, quitaba valor, podía la empresa crecer pero destruyendo valor.
  2. Aprendizaje de los lideres, los que están a la vanguardia: Tener una mirada de autogestión que se desarrolla observando los resultados sobresalientes de las corporaciones que han implementado el modelo, que es novedoso en la gestión, más ágil y con una responsabilidad con mucho menos niveles jerárquicos, más humanizados sus procesos
  3. Comprender y abrazar los nuevos elementos: Desestimar el piloto automático y la rutina, dejándole  el camino a la experiencia, la fidedigna meritocracia, la apertura humana, el trabajo solidario y colaborativo y la probada responsabilidad y compromiso
  4. Modelo de intervención: Permitir que todos se apropien, enseñándoles una transferencia positiva para que innoven sobre el cómo?, que construyan las coordenadas específicas para ponerlas en práctica.
  5. Iniciar el proceso en el lugar en donde nos encontramos: Realizar de manera gradual las fases a implementar el modelo, no intentar hacer estallar la corporación de un momento a otro, sino iniciar con pequeños pasos.

Organizaciones emocionalmente inteligentes
El desafío del Neuro-Directivo corporativo del SXXI
Las 4 fuerzas del Neuro-Directivo
Preparación de un viaje sin retorno:

  1. Identificar las emociones y gestionar sus consecuencias.
  2. Potenciar la automotivación sin depender del dinero y las caricias positivas.
  3. Desafiar la incertidumbre, los infortunios y el estrés.
  4. Desarrollar una comunicación efectiva

“La supremacía y significado, de las emociones en  la esfera corporativa“

¿Cuáles son las nuevas claves de la competitividad del siglo XXI?

En los últimos años se viene hablando de las personas como el factor de éxito más importante de una organización, si ese señor trabajador, pero seguimos potenciando las maquinas, los resultados financieros, la infraestructura sobre el ser humano entre otros elementos, lo que significa que no hay coherencia corporativa, inclusive le hemos cambiado la denominación al departamento de recursos humanos por gerencia de la felicidad corporativa y vida productiva: sin migrar e involucrar psiconeuroemocionalmelnte a las personas, eso es como cambiarse de camarote en el Titanic.

Un neuro-directivo es alguien que es consciente de sus capacidades cerebrales y las utiliza para liderar más eficazmente. Es el que se intranquiliza que su discernimiento se mantenga ecuánime para un mejor provecho y conducción emocional.

Salto cuántico tecnológico
El nuevo desafío de la gestión del talento humano corporativo

Los modelos de  trabajo a domicilio se convierten en toda una odisea en la gestión del capital humano corporativo, estas nuevas tendencias de migrar los procesos productivos operados desde casa, moderniza desde lo tecnológico una visión periférica que deben seguir líneas de acción con una gran presencia de las tecnologías, comunicación e información, desde este punto, aparece un ciclo  de vida del asociado empresarial (colaboradores), ya que se deben cruzar tres aspectos fundamentales para alcanzar los objetivos misionales y visionales del negocio.

A saber: potencial tecnológico, motivación intrínseca e innovación digital y comunicacional, estas sinergias en el campo de trabajo a distancia tendrán que ser decodificadas por todas las áreas empresariales, con este nuevo horizonte, las rutinas de trabajo infatigablemente se deben adaptar a lo desconocido y así poder competir en un escenario de incertidumbre.

Es menester resaltar, tener el imperativo de una plataforma de aprendizaje y de operación  que apoye la toma de decisiones en una línea de tiempo real, este acelerado cambio digital aparte va a facilitar el trabajo en casa, fundamenta además, control y seguimientos de actividades, estado de salud del asociado, procesos de admisión, evaluación de desempeño, necesidades de entrenamiento y formación, bienestar y calidad de vida, seguridad y salud ocupacional, entre otras dimensiones más.

Todo ello, permitirá estar y orientar la competitivad corporativa en el mercado transcomplejo de influencia. Así mismo, resaltar que los asociados para lograr el cumplimiento de sus compromisos deben estar conectados corporativamente, minimizando los modelos operativos que existían en las organizaciones de manera presencial o física.

La inteligencia ciega del alto directivo
El iceberg de la ignorancia directiva

Desde la década de los 80 recorremos un camino, que parece no cambiar de rumbo, las exigencias del tercer milenio desafían la estabilidad económica y salud integral de las organizaciones, las dificultades de los directivos radica en querer  subordinar todas las acciones a través de jefes taylorista, en donde, se potencializa la estructura jerárquica, el don de mando, con órdenes unidireccionales sin retroalimentación, esto coloca a su organización en riesgo.

Hoy en día persiste el iceberg de la ignorancia corporativa. En investigaciones realizadas por el consultor japonés Sidney Yoshida, se reconoció con hechos reales que la dirección de la empresa desconoce el 96 % de lo que sucede en el interno de la empresa, lo que significa un impacto totalmente toxico y alejándose de los propósitos visiónales y misionales corporativos, partiendo del hecho de tomar decisiones sin las causas raíz.

Pero, la pregunta poderosa: ¿Cómo podemos derretir ese punto del iceberg? Aquí menciono algunos elementos que puede ser inmune a la situación:

Valoración y humanización de los procesos, construcción de una cultura de bienestar corporativo interno, contratar neurolíderes conscientes, desarrollar códigos de comunicación asertiva y efectiva en todos los niveles, pasar de la jerarquización a la redarquizacion, construir equipos de trabajo de alto impacto y rendimiento, desarrollar un plan de carrera, entre, otras. Ojo, no quiero decir, que el directivo sea un micro management. Así que, Directivos manos a la obra, o desaparecerá la oportunidad de dirigir.

La generación E, pilar fundamental en el proceso de transformación humana y cultural en la organización del Siglo XXI

Generación «E» (Experiencia) – Los olderpreneurs (Intraemprendedores mayores) del Siglo XXI.

La era de las personas mayores: el verdadero arte de transformación

Estrategias para gestionar la transformación multigeneracional de la organización del SXXI:

  • Profilaxia Generacional
  • Quebrando Estereotipos Generacionales
  • Dando un golpe de autoridad
  • Experiencia
  • Habilidades
  • Estímulos y reconocimientos
  • Conocimientos
  • Desarrollo personal y profesional
  • Capacidades avanzadas
  • Mayor visión
  • Contactos valiosos
  • Pasión
  • Talento
  • Mayor determinación
  • Mayor confianza

Cactus Neuro-Gerencial

El cactus del jefe, es concientizar a las personas, ¿Quién asume el rol del «podador» en tu vida hoy? ¿Cuál es la «podadora» de tu vida? Para así, identificar el mapa emocional que no es más que,  prospectar el cambio con conciencia generativa, expandiendo el espectro  de nuestra matriz cognitiva, alinear las percepciones: como me veo yo, como me ven ellos y como creo, que me ven los demás. Para tener éxito es indispensable conocerse a sí mismo, para fundamentar: el CCR (conocimiento, conciencia y responsabilidad).

Liderazgo de ALTO VOLTA GEFE 360

Dimensión de la Gerencia de la Felicidad y Vida productiva

Los estudios que se han realizado sobre el aprendizaje y desarrollo corporativo desde Frederick Taylor hasta la segunda década del SXXI, recogen distintas teorías con el objetivo de realizar un análisis científico de los comportamientos de las personas en el ámbito laboral y su incidencia en la vida productiva en los puestos de trabajo, que redunden en mejorar los resultados y una mayor efectividad corporativa.

El retcambio en el nuevo liderazgo está estructurado por la inteligencia emocional y la humana, ya que esta define en la persona el desempeño, y el desarrollo de la dimensión racional o emocional, a través de  épocas pasadas se viene gestando estrategias que promuevan el puente trabajador-empresa de manera afectiva que maximice la inteligencia, atención, aprendizaje, solidaridad, rendimientos, habilidades, capacidad de observación, capacidad de análisis, habilidades sociales, memoria, entre otras, que le preparen para enfrentarse a las dificultades diarias.

En el actual contexto corporativo, marcado en un cambio constante no solo basta con los componentes técnicos y vivenciales sino complementarlo con el emocional y el espiritual, razones que han dado un espacio predominante en investigar cómo funciona el cerebro humano con nuestras creencias, razones, motivaciones, valores, audacia, entusiasmo por desaprender, aprender y reaprender. Además de visionar un trabajo con alto impacto estratégico que orienten los esfuerzos corporativos a lograr misionalmente sus propósitos.

Con ese argumento, el desafío del directivo humanista del SXXI, evoluciona hacia la consecución de la felicidad organizacional y lograr una vida productiva en donde la conciencia y cambios de paradigmas dan respuestas inmediatas al mercado de influencia tanto interna y externamente. Es decir, busca que todos los aliados estratégicos participen de manera activa, estratégica y metodológicamente a alcanzar los objetivos funcionales, creando gerencias operativas, individuales y grupales de impacto con la convicción de generar ambientes agradables y exitosos. Es preponderante subrayar, que los objetivos se lograrán siempre y cuando la gerencia cree valor y consciencia emocional combinando pensamiento, sentimiento y comportamientos, por tal razón se debe conocer el funcionamiento y estructura del cerebro; emocional, operativo y racional.

Por consiguiente, el modelo de intervención organizacional del tercer milenio se orienta a la felicidad y bienestar laboral rompiendo con los esquemas tradicionales de comando, control y competitividad para enfocarse en construir la cultura corporativa desde la visión integrativa de los negocios para que se pueda comprender e involucrar a sus integrantes y ver los resultados consolidados, creando equipos claves con un propósito definido de roles, comunicación, confianza, automotivación, desarrollo del potencial individual, logrando  un proceso con objetivos sinérgicos y respeto mutuo en la transformación hacia la felicidad de los miembros del equipo de trabajo, cuanto mejor se encuentre una persona no solo en el ámbito laboral sino familiar, social, más productiva será, la felicidad de los aliados estratégicos es un componente esencial en su rendimiento.

La importancia de investigar el grado de felicidad del personal en la organización, que se puede razonar como emoción natural en el medio ambiente de la gente, inicia los cambios en que está sometida la corporación debido a la necesidad de dar respuesta inmediata al mercado. Las concepciones de felicidad organizacional, examina la congruencia y uso del tema en el tejido político, social, económico y humano del presente siglo, en el que las corporaciones tienen un objetivo de supervivencia de entender cómo fidelizar y retener a sus empleados felices sin excederse de sus presupuestos.

Según, investigaciones de Baker, Greenberg y Hemingway (2006) donde expusieron, que la felicidad es un comportamiento organizacional (no emociones) y resultado de visón estratégica. Así mismo, los investigadores precisaron, que una organización feliz, es aquella en el cual cada persona, sin importar el nivel jerárquico, tiene fortalezas, potencialidades y animo al logro, y es miembro de un equipo de trabajo que busca un propósito común, esta persona siente satisfacción al ver que el esfuerzo laboral que ha desarrollado se ve reflejado en la satisfacción del cliente que adquiere los productos tangibles e intangibles y este proporciona una razón diferenciadora positiva en la calidad de vida de la sociedad.

El nuevo liderazgo, el gestor de felicidad corporativa, se focaliza en conocer cuál es la fisiología del cerebro, para comprender mejor la toma de decisión, comunicación, resolución de conflictos, resiliencia y las capacidades superiores que vamos construyendo a medida que nos auto descubrimos, el cambio en nuestras vidas es ver de manera prospectiva, creando un mapa emocional con conciencia generativa, que expanda el espectro 360 grados, dejar de ser robotizado, convirtiéndonos en embajadores de nuestra marca personal, con un dialogo interno permanente que nos de confianza y visión.  Para ello es fundamental linear las percepciones: como me veo yo, como me ven ellos y como creo me ven los demás, así podremos alcanzar el CCR (Conocimiento, conciencia y responsabilidad).

La Estupidez Empresarial

En la actualidad no deja de sorprenderme como las empresas están inundadas de seudo gerentes, personas con alto grado de inteligencia técnica o cognitiva, pero torpes y con una ceguera emocional y social pasmosa, plegados a los paradigmas del siglo XX, es decir, organizaciones rebosadas de borregos que ejecutan decisiones cuan estúpidas e incomprensibles, partiendo del bendito control operativo y personales, y cumplen a cabalidad sin chistar, de manera que  la estupidez funcional, se vislumbra en omitir, opacar y hasta eliminar la posibilidad de que las personas que hacen vida en las organizaciones, realicen cualquier tipo de reflexión para mejorar el sistema, porque la minimizan con la importancia de centrase en la instrucción de las tareas rutinarias y no cuestionen absolutamente nada.

Con lo antes descrito, las organizaciones pierden la oportunidad de identificar problemas reales y potenciales al interior y exterior del ente económico, al sesgar a las personas a solo limitarse a la subordinación del hacer sin pensar y sin pensamiento crítico auto reflexivo. Con esa cultura las personas solo se limitan a cumplir horarios y no se implican a corregir por considerarlos ajenos y no propios.

La estupidez organizacional se basa en su poder de gestión en la manipulación, control, auto sabotaje, secuestro emocional, ejecución sin poder, auto bloqueos, autolimitación y una larga dimensión más.

Y lo peor de todo es que siguen contratando y estimulando “estúpidos” funcionales sin ningún engagement, ya lo decía; Martin Luther King, nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda. Estos cuasi gerentes, directivos y mal llamados jefes tienen el éxito o el fracaso de las organizaciones y los trabajadores tomen decisiones conscientes y con responsabilidad no de sobrevivir, sino de expandir y desarrollar el negocio, sacando el máximo potencial de las personas.

Revisando un estudio realizado por la empresa de aprendizaje Pearson, nos da solidez en la metamorfosis de la empresa estúpida, y si no miremos estas métricas: El 88% de las personas necesita nuevas habilidades para sus trabajos, el 88% de las personas considera que necesita ser más responsable con su aprendizaje e implementar más habilidades a sus trabajos, el 87% de las personas considera que las habilidades que se requieren para los trabajos actualmente no son las mismas que se adquirieron hace cinco años, entre el 70% y el 90% de las personas se regocija con un pensamiento de reinventarse constamentente, igualmente a sí mismas en el trabajo, cada  cierta periodos de  tiempo por  medio  del proceso de aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje de  nuevas  habilidades, destrezas y cualificaciones.

Complementando estos datos, tomamos la investigación realizada por mide la felicidad, que nos muestra: por 7 de cada 10 colaboradores está en búsqueda de otro empleo. La productividad se reduce hasta en un 30 %, hay un 45% menos de aportes en innovación, altos índices de ausentismo y rotación hasta en un 40%, aumento del 50% de enfermedades derivadas del estrés, 45% de la gente está insatisfecha con su empleo.

El enfoque Salugénico de la felicidad corporativa

La felicidad corporativa es un asunto de NEGOCIOS, es por ello, que los Gestores de la felicidad corporativa y vida productiva, para logar la transformación en la gestión de personas, una vez ha obtenido la venia de la alta dirección de la organización, requiere de los happyshifter, el nuevo profesional del tercer milenio, cuya características principales se diferencian de los empleados, colaboradores o trabajadores tradicionales, porque son conscientes  y se convierten en la palanca de cambios de manera intencional, intervenidos con la gestión del Gefe. Así que, para que el Gefe logre éxito corporativo  necesita visión compartida de todas las personas que interviene en los procesos productivos de la organización.

Este constructo multidimensional que va más allá de lo que se cree, que es la felicidad corporativa. BIENESTAR PSICOLÓGICO.

Influencia del factor humano en la siniestralidad organizacional

Los empleados que permanecen años creciendo pero destruyendo valor
¿Por qué son Vulnerables las Organizaciones?

Los retos y desafíos profesionales se deben estar estimulando para estar en permanente movimiento a crear los espacios de aprendizaje y sensación de crecimiento y desarrollo, para potenciar los esfuerzos y propósitos personales y corporativos. Una visión compartida se entrelaza con objetivos individuales creando valor personal.

Por ello, hay que resaltar, que la salud mental, Biopsiconeuroemocional de la organización ha cambiado drásticamente en el tercer milenio, aparecen otras formas de liderar los espectros de la gestión humana, creando las condiciones sustantivas de no destruir valor por el desgaste y perdida de la motivación personal, que se estimula por no aparecer los retos profesionales continuos.

Históricamente la estabilidad de la personas en la empresa, que perduraban años en ella, era vista positivamente, independientemente si creaba valor o no, solo se focalizaba la mal llamada presencialidad o estabilidad, que era estar allí años.

El fracaso de los directivos en el presente siglo, es seguir ponderando lo antes expuesto, no teniendo en cuenta, que el desarrollo profesional debe ser integral, en donde, se encause la importancia de oxigenar la organización con nuevos elementos humanos que vienen a aportar su experticia, motivación y expectativas de aprendizaje, todo esto, centrado en aumentar el capital intelectual de la organización, pero como es opción empresarial,  es valorativo dependiendo de la visión estratégica del directivo. Solo una crisis institucional visible hará mirar hacia adentro los factores de riesgos potenciales, por la permanencia de los empleados sin agregar valor.

Lo más contraproducente es, citando a Simón Bolívar “Nada más peligroso que dejar permanecer mucho tiempo a un gobernante en el poder, porque él se acostumbra a ordenar y los demás a obedecer”. Estos empleados que permanecen tanto tiempo en la organización se convierten en los principales factores de riesgos potenciales, porque son gregarios, se compactan para no permitir el ingreso de nuevo capital humano, se crean mini mafias,  sabotean, inducen la inestabilidad de los nuevos elementos, ambientes tóxicos, sobre todo para los nuevos ingresos, utilizan su seudo poder de la antigüedad para direccionar propósitos de grupos particulares, no permitiendo la adaptación de otros seleccionados, es posible, que la dirección de la organización, no tenga identificado la matriz de lo importante de construir una cultura de apertura mental positiva. En donde, se minimice el síndrome de Burnout, Boreout, entre otros.  Posea interpretación de situaciones ambiguas. La auto Justificación, que se observan en estas organizaciones, en el que, el presentismo por años es sólido, se debe a motivaciones internas, tales como: No me pagan lo suficiente, me tratan mal, no me dieron el ascenso venganza/autoestima, contrato de trabajo corto placista, personas en cargos de dirección sin tener las cualificaciones humanas y técnicas, entre un sinfín de riesgos psicosociales. Las personas evolucionan a medida que pasa el tiempo en la organización, es un riesgo potencial.

El despertador de la vida organizacional te está enviando el siguiente mensaje:

A dios a los JEFES Tradicionales del SXX, Bienvenidos los gestores de felicidad

Una persona motivada está un 80% de su tiempo enfocada; una insatisfecha, solo se concentra el 50 % de su jornada laboral. Métricas como ésta son clave para entender por qué la felicidad se ha convertido en un motor para aumentar la productividad.

No podrás construir una organización si no vas a rodearte de personas que tienen experiencia, conocimientos y engagement:

El reto de las organizaciones del S-XXI: es la actitud laboral basada  en:

  • Empatía
  • Implicación con la empresa
  • Seriedad
  • Personas poco problemáticas
  • Actitud positiva
  • Seguridad de sí mismas

Poseer una actitud tangible no simboliza que siempre habitemos felices acerca de todo lo que sucede. Todos pasamos por situaciones difíciles y dolorosas. Nos encaminamos en lo que cercenemos hacer en lugar de enfocarnos en nuestras impotencias o falta de auto control. Ser positivo no consiste en reír de manera falsa, enviar mensajes de aliento o hacer afirmaciones positivas.

Se trata de buscar una oportunidad de cada situación y reconocer que cada experiencia nos da la oportunidad de crecer y aprender de las personas y circunstancias involucradas. Con frecuencia, cuando tenemos dificultades en nuestras vidas, muchas veces el problema de fondo  es nuestra actitud. Si mantenemos la perspectiva correcta a nuestros fracasos, estos nos ayudarán  a aprender  y crecer.

ACTITUD:

  1. Pasión: Amar lo que haces.
  2. Trabajo: Materializar eso que te gusta.
  3. Mejorar: Constante capacitación para innovar.
  4. Enfoque: Toda tu energía en una sola cosa.
  5. Empuje: Salir detrás de ello sin miedo.
  6. Servicio: Mejorar la vida de alguien.
  7. Ideas: Seguir creando.
  8. Persistir: Soportar los tropiezos y seguir hasta el final.

¿Que te falta?

  • Dimensión emocional.
  • Entender porque tu mente y  corazón deben estar alineados para lograr el éxito.
  • Tus miedos y bloqueos no van hacer tu problema.
  • Aprender a disfrutar, vivir y conectarte con la vida desde lo simple.

La eclosión corporativa, diseñando futuro desde la neurogerencia

Desarrollo corporativo desde la óptica del amor
Aprendizaje, Multisensorial, Organización con, Resultados Exponenciales

En el proceso de alinear estrategias individuales y corporativas, la dirección estratégica de la organización se apalanca en el método del AMOR, que consiste en descubrir lo bueno que se viene efectuando en la práctica diaria, no se perturba con las limitaciones, sino, que potencia, innova, escucha, no busca culpables, genera una visión conjunta para  explorar el talento personal y comparte la visión colectiva del futuro organizacional. Este employeer branding es una guía y el punto de partida para el mejoramiento continuo con crecimiento. Es de anotar, que existe una diferencia entre la resolución de situaciones adversas tradicional y la EGOSINTONIA DE LAS ORGANIZACIONES. Busque la zona de talento del aliado estratégico.

Cuando nos introducimos a resolver una situación problémica tradicional, partimos de los hechos negativos, de la percepción individual en la carencia de la situación, en cuanto abordamos la indagación apreciativa, partimos de una apreciación positiva, es decir, de una fortaleza.

Los principales Beneficios que obtiene el Gefe aplicando este método en la corporación son las siguientes:

  • Renunciar al marco tradicional, como es la crítica, celos, desconfianza, quejas e incompetencias.
  • Estimular la integración; individual, divisional y organizacional.
  • Planear estratégicamente con los equipos de trabajo.
  • Alinear visiones compartidas y estratégicas de los aliados vitales.
  • Desarrollar la cultura de adaptación a nuevos enfoques y proyectos.
  • Construir inteligentemente una cultura corporativa, en donde, prevalece; el aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje en todos los equipos de trabajo.
  • Incitar al pensamiento crítico e innovador.
  • Despierta la esperanza, la automotivación y un gran sentido de orgullo personal y corporativo.
  • Formar equipos de alto rendimiento que den respuestas inmediatas, independientemente de la cantidad de integrantes de los equipos.
  • Diseñar un programa de formación grupal de acuerdo a las competencias, para minimizar los costos de la misma.

Motor del cambio corporativo

La gerencia de felicidad se convierte en una filosofía, en donde, se potencia la persona sobre las maquinas, tecnologías, productos, entre otros recursos. La generación de valor por parte de los aliados estratégicos y la propuesta de valor de la organización se cruzan en los valores corporativos. Las organizaciones del SXXI, requieren de apóstoles con la convicción disruptiva del sueño de la felicidad laboral, con coraje, tesón, sentido de los desafíos que esto implica. La personas son los protagonistas del modelo y valida el plan de negocio.

LA ESTRATEGIA HUMANA, es el pilar determinante para rentabilizar las operaciones, desarrollando la sustentabilidad organizacional. La cocreacion; alianza estratégica (GEFES), con la alta dirección de la organización, implica reducir los costos ocultos de los jefes tóxicos y mata talento, donde, su código era la autoridad jerarquizada, lo que lo hacía tener una piel de cristal.

La filosofía de valor compartido (propuesta de valor, visión y misión encontrada), le otorga a la persona; desarrollo profesional, beneficios por participación, productividad, mejora de la imagen, alto sentido de pertenencia, ciclo de vida larga, resiliencia corporativa, roí de la felicidad, no se considera como empleado, sino un Partner, es decir, humanización organizacional. Gerencia humana con resultados.

Los aliados estratégicos, son profilácticos, escogen donde laborar, son dueños del capital más importante; su mente, actitud y emociones. El mantra de la gerencia de la felicidad: aprendizaje organizacional, organización más humana, relaciones positivas, compromiso corporativo, trabajo en equipo de alto impacto, desarrollo de pensamiento innovador y creativo, aprendizaje constante, amplitud de la zona de seguridad y comodidad, focaliza en la calidad y atención al cliente, autenticidad, valentía, empoderamiento, potenciar el bien-estar para obtener un excelente rendimiento, creación de una esfera ambiental sana, disminución del estrés toxico, mejora la toma de decisiones, desarrolla las Betha competencias, desarrolla el neuroliderazgo individual, establece retos, desarrolla el plan de carrera profesional, gestiona la diversidad en los equipos, mejora la administración del tiempo, desarrollo de las habilidades blandas, adaptabilidad a los cambios, reconoce y valida el esfuerzo individual, estimula la pasión y la automotivación, equilibrio físico, mental, psicológico, espiritual, profesional y familiar.

Reflexión al cambio sustentable

Cambiarle el nombre  al mal llamado departamento de recursos humanos y migrarlo a gerencia de la felicidad corporativa y vida productiva, y seguir ponderando las maquinas, tecnologías, productos sobre los aliados estratégicos, sin alinearlo y desarrollarlo, es como, cambiarse de camarote en el titanic.

La Dirección Corporativa en La Era Digital

Pirámide de la dimensión corporativa

Pirámide de la dimensión corporativa

Escrito por Dr. Orlando Enrique Cantillo Duran
Mentor-Coach Ontológico Profesional
Organizacional y Neuro Coach Educativo
Coach Internacional para la Gestión del Capital Humano
Dr. Ciencias Gerenciales
Master en Gestión del Capital Humano
Administrador de Empresas “Talento Humano”
Consultor Organizacional y líder de Felicidad Laboral

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Este articulo fue escrito por un profesional con experiencia en estrategia, marketing y negocios, que ha querido compartir sus conocimientos con la comunidad emprendedora.

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