4 Lecciones de liderazgo de un general de la II Guerra Mundial

Las lecciones de liderazgo que provienen del ámbito miliar son numerosas y de mucho valor. El motivo es bastante obvio, puesto que es en los conflictos bélicos donde se manifiestan las mayores expresiones de organización y disposición de los hombres para el cumplimiento de un objetivo determinado.

Las personas responsables de conseguir que los monumentales esfuerzos involucrados en una guerra alcancen su propósito, deben tener dotes importantes de liderazgo. Éste es el caso de los comandantes, los generales.

Nos han llegado valiosas lecciones de muchos de ellos, y ésta que se detalla a continuación no es menos importante.

Lecciones de liderazgo de un general de la II Guerra Mundial

El general George C. Marshall del ejército norteamericano fue uno de los militares más destacados de la historia del siglo XX.

Posiblemente la remembranza histórica lo asocie más con el famoso “Plan Marshall” al que dio su nombre cuando fungía como Secretario de Estado del gobierno del presidente Harry Truman. Pero la historia de Marshall como político, y la del plan que llevó su nombre para la reconstrucción de Europa luego del final de la segunda guerra mundial, corresponden a la vida del general luego de su ciclo como militar.

George Marshall fue contemporáneo de célebres militares de la historia norteamericana, entre ellos Dwight Eisenhower, Douglas MacArthur, George Patton, Omar Bradley, Chester Nimitz, etc. Y fue, entre todos ellos, el que mayor jerarquía tuvo y más responsabilidad asumió en el curso de la segunda guerra mundial. Marshall fue Jefe del Estado Mayor del Ejército americano, y como tal la máxima autoridad castrense ante el poder político y  las autoridades de gobierno.

A Marshall, como a todo militar de escuela, le hubiera gustado cambiar cada una de las tareas que desempeño en la burocracia militar y política, por un puesto de liderazgo en el frente. Así lo dijo y  lo espero siempre. Pero su propio valor como organizador y líder  lo llevó por un sendero más alejado del fragor directo de la batalla.

Estos caprichos del destino en última instancia se justificaron, porque a George Marshall le tocó la improbable tarea de ser un líder de líderes.

No es poca cosa ser jefe y liderar personajes del tamaño de Eisenhower, MacArthur o Patton, y George Marshall lo hizo. Un genuino “líder de líderes”. Una tarea que demanda mucho más que un liderazgo convencional, posiblemente la labor más compleja en las artes de gobierno.

Si uno se remite a las recomendaciones y orientaciones que existen para ser un buen líder encontrará que todas ellas generan el contraste o complemento entre quien dirige y quien es dirigido. Es decir, las cualidades y habilidades del líder se desarrollan para el gobierno de los que deben ser dirigidos, aquellos que precisan liderazgo precisamente porque no son líderes.

Todo esto es diferente cuando se trata del liderazgo de equipos formados por otros líderes.

Las cualidades deben ser distintas. No aplica el criterio del contraste o complemento. No se trata de formar la “manzana roja” que tomará liderazgo de “manzanas verdes”. En este caso todas son “manzanas rojas”, y distinguirse para establecer la autoridad no es algo que lo pueda hacer cualquiera.

Pero George Marshall lo hizo. Se convirtió en un eficaz “líder de líderes”.

Son cuatro los fundamentos del liderazgo de Marshall, pero todos ellos se asientan en un requisito esencial: para “liderar a líderes” es indispensable dominar el arte de inspirar a los demás. No es un asunto de motivación convencional, los líderes que se dirigen son personas motivadas, se necesita inspirarlos para que hagan lo que saben que se debe hacer. La inspiración es el arma del líder que comanda equipos de personas de alto nivel.

Las cuatro recomendaciones de George Marshall se desprenden de ésa premisa:

1.- Al ejercer el liderazgo elija siempre demostrar optimismo.-

El optimismo no emerge de las circunstancias, las personas deben decidir ser optimistas más allá de lo que establezcan las circunstancias.

Al respecto Marshall afirmaba lo siguiente: “Cuando las condiciones sean difíciles, las personas se encuentren deprimidas y todo sumergido en un estado crítico de pesimismo, el líder debe estar especialmente alegre y optimista”.

El optimismo, como la esperanza, es producto de las decisiones que cada quien puede tomar. Y el líder inteligente sabe que es la respuesta más racional cuando todo se oscurece alrededor. Es cierto que el pesimismo forma parte de las conductas de gestión y es útil en el afán de calcular probabilidades  y evitar errores. Pero cuando las situaciones se presentan mal, cuando los hechos establecen condiciones que no se desean, el pesimismo ya no sirve para nada. Es incapaz de aportar en lo más mínimo a las soluciones necesarias.

Es posible que el propio optimismo resulte insuficiente para resolver algo en particular, pero al menos genera energías opuestas a las que establece la problemática. Y ello es un punto de partida fundamental para generar las soluciones.

El líder no solo debe elegir el optimismo como respuesta a la adversidad, además debe tener la capacidad de demostrarlo ante los demás. Posiblemente esto sea aún más difícil que lo primero, porque finalmente nadie es inmune a preocupaciones y frustración.

Demostrar optimismo cuando ello sea necesario se torna complejo también por otro motivo: no puede tener rasgos de falsedad, de histrionismo, de pantomima. La demostración de optimismo no es una convocatoria al actor, por mucho que en esencia se trate de un papel que circunstancialmente se esté adoptando. El líder debe internalizar la necesidad de ser optimista y demostrarlo genuinamente.

Pocas personas pueden hacer esto, por eso no todos pueden ser un “líder de líderes”.

Aun cuando la energía no emerja con naturalidad, el líder debe pretender que ello sucede. Es necesario que reconozca sus emociones y las controle. Que luche contra la fatiga o el estrés y sea deliberadamente energético y entusiasta. Puede sentir que esto es artificial, pero genera un estado maravillo en el equipo y en él mismo.

2.- No asuma todos los golpes.-

Los grandes líderes sostienen un compromiso firme con la humildad, la responsabilidad y la lealtad. Pero también deben desafiar constantemente el “statu quo” y proporcionar en privado retroalimentación honesta y crítica a subordinados y superiores por igual.

Los buenos líderes no eluden las conversaciones difíciles cuando se presentan, pero tampoco usan su poder e influencia para avergonzar o humillar públicamente a otros. Las personas necesitan saber que no están actuando de acuerdo a sus estándares o lo que se espera de ellos. Valoran los refuerzos positivos y el ánimo que se les pueda proporcionar. Y es responsabilidad de sus líderes proveerles esto.

Sin embargo, en poco aporta el líder que se convierte en receptor inerme de quejas y frustraciones, por mucho que ellas se justifiquen en los momentos de adversidad. Tampoco aquel que obedece dócilmente orientaciones que sabe incorrectas o inapropiadas. El líder tiene que ser franco y firme en ésos momento donde todo se remece alrededor, no puede titubear ni exponer signo alguno de debilidad.

Asumir la responsabilidad de las cosas no tiene nada que ver con la asunción de golpes, críticas, quejas o instrucciones equivocadas. En estos asuntos se debe responder con carácter y hacer notar a todos una presencia que no solo se fundamenta en autoridad formal, también en jerarquía emocional y moral.

3.- El liderazgo demanda nunca rendirse ante el fracaso.-

Todas las personas exitosas han experimentado el fracaso y pueden también dar fe de las incontables veces que esto mismo los ha conducido a situaciones victoriosas. Si se hubieran rendido ante la adversidad no habrían alcanzado el éxito, en primer lugar.

La vida de Marshall expone, en cada etapa, que si se dimite ante la perspectiva del fracaso en épocas de prueba, no se disfruta nunca de la recompensa asociada a logros mayores. Únicamente la tenacidad en los momentos de prueba conduce a los estados de victoria que todo el mundo admira.

Doblegarse ante el peso del fracaso es casi una virtud, porque ello exalta la condición humana, dudar íntimamente de las propias capacidades y reconocer con dolor las decisiones equivocadas, no solo es normal, incluso es recomendable. Pero rendirse o abandonar no puede formar del pensamiento de líder, ni siquiera en el marco de la noche más oscura.

Hay diferencia entre exigir un “no rendirse ante el fracaso” y “nunca rendirse ante él”.

Una cosa es segura para el caso de los líderes que tienen la madera de Marshall: nunca se rendirán. Pueden terminar finalmente derrotados, porque en definitiva la vida establece el veredicto, pero habrán presenciado el fin de las cosas “al pié del cañón”. Y en ésos momento no los habrá embargado la tristeza, más bien la satisfacción del deber cumplido a cabalidad.

Porque para muchos el liderazgo es una cualidad, pero para estos hombres grandes es sobre todo un deber, una obligación, una responsabilidad. Hay mucha diferencia en el entendimiento de ambas cosas.

4.- Liderar por medio de un “por qué”, para conseguir el empoderamiento de los demás.-

La mayoría de las personas que dirigen a otros hombres lo hacen estableciendo “el qué”, es decir el carácter de aquello que se debe alcanzar.

Los líderes de la estirpe de Marshall dirigen los esfuerzos de los hombres estableciendo “el por qué”.

Siempre hay un motivo para alcanzar ciertas metas y objetivos, y el líder que representa Marshall no lo expone solamente como una muestra del respeto que siente ante el esfuerzo de los demás, lo hace también porque de esta forma los empodera. Así consigue que cada quién haga lo que sabe hacer para alcanzar la meta, conociendo perfectamente lo que motiva la acción.

Estos líderes saben que son tan buenos como la actitud que puedan exhibir ante el equipo que dirigen. En lugar de tratar de hacer todo ellos mismos se apoyan en sus equipos para triunfar. El “empoderamiento” puede considerarse el concepto “más pegajoso” en las recomendaciones de gestión de los últimos tiempos, pero se ha ganado su lugar a partir de muchas aplicaciones fallidas y resultados obtenido con  esfuerzo.

Ejercer el liderazgo por medio del “por qué” establece las razones por las que es importante hacer algo.

En la milicia éste tipo de comunicación habitualmente se entiende como la “intención del líder o del comandante”. Ayuda en la articulación de los objetivos deseados sin proporcionar detalles de dirección o formas de llegar a ellos. Si se lidera explicando el “por qué” en lugar del “qué” y mucho menos del “cómo”, el equipo toma responsabilidad del desafío y se compromete a encontrar formas ingeniosas para alcanzar los resultados.

Muchos líderes nunca tendrán la oportunidad de dirigir unidades en la batalla o países en guerra, pero eso no quiere decir que no puedan aprender las lecciones intemporales de aquellos que sí lo hicieron. Al seguir el ejemplo del general Marshall, el “líder de líderes”, se puede alcanzar mucho en el desarrollo personal de las artes del liderazgo, y lo que es más importante, el desarrollo del equipo que se dirige.

(Basado en el artículo 4 Leadership Lessons From a World War II General, de la revista SUCCESS, mayo 2019. Contenido y contextualización por Carlos Nava Condarco)

DATOS DEL AUTOR.-

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”

WEB: www.elstrategos.com

Mail: carlosnava@elstrategos.com

Facebook: Carlos Nava Condarco – El Strategos

Twitter: @NavaCondarco


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Artículo escrito por Carlos Nava Condarco

Asesor y Escritor en Estrategia de Negocios, Apoyo a Emprendedores y Desarrollo Personal. www.elstrategos.com

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