Análisis del Caso de la compañía de Taladros Carneiro S.A.

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CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A.

La Compañía de Taladros Carneiro S. A., subsidiaria de una gran firma de equipos de aire comprimido, fue fundada en 1970 para producir máquinas perforadoras, usadas en la extracción de minerales. Al principio, Carneiro distribuía sus productos en pequeña escala a través de un vendedor que viajaba por las zonas mineras y vendía directamente a las compañías explotadoras de minerales. La empresa se separó de la casa matriz y desde entonces intensificó sus esfuerzos de ventas, incrementando su equipo de ventas directas. Con ciertos cambios en los modelos, la compañía adaptó sus herramientas a la explotación de canteras, a la demolición de estructuras de concreto y a operaciones que exigían el uso del martillo neumático.

La compañía aseguraba que sus productos aventajaban los de sus competidores en mayor velocidad de corte, menor vibración —con la consiguiente reducción de la fatiga de los operadores—, mejor manejo y menor peso —aunque eran durables—, lo que originaba menores gastos de reparación y de operación. Estas afirmaciones se habían confirmado en condiciones reales de operación mediante pruebas comparativas con los principales productos de la competencia.

Cuando la compañía fue organizada, la administración prefirió vender directamente a las compañías mineras porque sus tres mayores competidores estaban bien posicionados en el mercado y Taladros Carneiro creía que podía enfrentar mejor la competencia a través de ventas y demostraciones personales, lo que no hacían las demás firmas proveedoras o los reprosentantes de los fabricantes. Cuando la compañía montó una fábrica por aparte y decidió penetrar más activamente el mercado representado por las empresas mineras, la administración estudió la posibilidad de contratar proveedores o representantes, pero al final se decidió por las ventas directas.

En cada distrito minero existían diversas firmas proveedoras de las minas. Algunas de éstas eran representantes exclusivos de competidores de Taladros Carneiro, otras eran distribuidoras de los productos de la compañía, ya fueran representantes exclusivos o que mantuvieran sus propios inventarios, o que incluso trabajaran con base en comisiones, caso en qfle los taladros se despachaban en consignación. Las firmas proveedoras almacenaban gran variedad de equipos y suministros para la minería, y con frecuencia vendían lo-, nejores artículos de diversos fahriranres dp maquinaria para minería.

Los competidores de Taladros Carneiro, que distribuían a través de las firmas proveedoras de las minas, empleaban inspectores de ventas para visitar a los superintendentes y jefes de compras de las minas, con el fin de interesarlos a través de ventas directas y de demostraciones. Las firma* proveedoras almacenaban piezas para reparaciones, mangos nuevos para los taladros y brocas para sustituciones.

Algunos distribuidores vendían los productos Carneiro y recibían comisiones del 13 al 18%. Tales distribuidores no mantenían inventarios y vendían tres o más tipos de equipo de minería de firmas no competidoras. En general, representaban a fabricantes de equipo pesado o maquinaria que exigía servicio de instalación y asistencia técnica constante. Tales compañías eran, en su mayor parte, suficientemente grandes para garantizar el mantenimiento de una organización de ventas directas. Cuando las compras implicaban una instalación o un pedido grande, el fabricante enviaba un ingeniero especializado para ayudar al vendedor a cerrar la venta. La experiencia de sus tres vendedores enseño a Taladros Carneiro que los ingenieros y superintendentes de las minas eran factores clave para la venta de taladros.

Tanto los ingenieros como los superintendentes especificaban las marcas de las máquinas que deseaban usar en las minas, y los jefes de compra formulaban los pedidos, Para convencer a un superintendente de minas de las ventajas de una máquina, el vendedor familiarizado con la técnica de minería tenía que visitarlo en el túnel de la mina para hacer una demostración en condiciones reales de trabajo. Por costo y rapidez, los compradores de las minas preferían adquirir ciertos equipos —brocas, por ejemplo— directamente del fabricante, antes que a través de representantes o proveedores.

Las compañías mineras tenían sus propios talleres de reparación y mantenimiento en los que almacenaban piezas para la reparación de las dañadas. Tenían una gran reserva de herramientas o las conservaban en buenas condiciones de trabajo, listas para ser utilizadas en el subsuelo cuando ocurrían rupturas. Por ejemplo, una de las minas tenía 170 taladros, 60 de los cuales estaban en uso en el túnel, y los 110 restantes se mantenían en reserva o en el taller de reparaciones.

Cuando Taladros Carneiro decidió continuar vendiendo directamente a las compañías mineras, comenzó a ampliar su equipo de ventas. Empleó doce vendedores que atendían a casi 220 de esas compañías. Los vendedores seleccionados eran perdonas con experiencia en minería y conocían personalmente a los directores de las compañías mineras en sus territorios. A cada vendedor se le asignaba un territorio determinado por la localización de los centros mineros, por las fronteras naturales o por las prácticas comerciales. Los vendedores establecían sus sedes en sus respectivos territorios. Cada uno disponía de una oficina o compartía la sala de ventas con un vendedor de alguna compañía no competidora. Cada vendedor recibía un salario mensual y la compañía pagaba los gastos de viaje y de oficina. El vendedor recibía una comisión de 3% de su salario si sus ventas, en cualqu ier periodo contable, excedían seis veces sus gastos de ventas directas, o una bonificación de 4% si sus ventas superaban siete veces sus gastos de ventas directas. Las ventas subieron y la compañía experimentó su nueva línea de herramientas entre las empresas constructoras de carreteras y edificios. La experiencia demostraba que las herramientas eran más eficientes para un periodo determinado, necesitaban menos aire, la reparación y la sustitución costaban menos y causaban menos fatiga a los operadores que cualquiera otra herramienta de los competidores. Los precios de las máquinas perforadoras para uso en trabajos de construcción, de los martillos neumáticos y de las barras neumáticas manuales para excavar arcilla se consideraban competitivos.

Los directores de Taladros Carneiro no tenían aún experiencia con los clientes que constituían el mercado potencial de su nueva línea. Las canteras representaban sólo una pequeña parte del mercado potencial y no estaban reunidas geográficamente ni podían comprar grandes cantidades de herramientas, como sí podían hacerlo las empresas mineras. El mayor mercado para la nueva línea de herramientas se hallaba entre las empresas constructoras, en especial aquellas dedicadas a la construcción y mantenimiento de carreteras y calles.

Los municipios que pavimentaban y reparaban sus calles, en vez de contratar estos trabajos, eran también compradores potenciales. Por tanto, el mercado para la nueva línea de productos era nacional y la cantidad de clientes potenciales era • grande. Las necesidades individuales de la mayoría de los constructores que constituían los clientes potenciales de instrumentos como los martillos neumáticos eran pequeñas, quizás inferiores a siete martillos. Además pedían, por lo general, un martillo en cada compra, mientras que las minas hacían pedidos frecuentes de diez o más máquinas a la vez.

A través del estudio de los boletines comerciales y técnicos del ramo de la construcción, y de entrevistas con contratistas locales, con proveedores de contratistas y con autoridades municipales, ta compañía comprendió que los contratistas siempre compraban sus equipos y herramientas a firmas proveedoras y distribuidores de material para construcción. Con frecuenta, los di sin bu ¡dores arrendaban el equipo a los contratistas. Los distribuidores de material para construcción compraban el equipo para revenderlo o lo recibían en consignación para venderlo a contratistas. Estos distribuidores actuaban algunas veces como representantes exclusivos junto con los contratistas o representaban varias fábricas competidoras y no competidoras, sin derecho de exclusividad. Algunos de los distribuidores de equipos también trabajaban con grandes empresas de construcción. Cuando un distribuidor, para suplir las necesidades de los contratistas, representaba diversas empresas, ninguna de éstas podía esperar que el distribuidor vendiese su-Jínea particular con más agresividad.

Aunque el método más común de distribución de equipos a los contratistas era a través de los distribuidores de equiDos, algunas firmas que producían excavadoras de vapor, mezcladoras de concreto, camiones y compresores de aire, mantenían filiales y vendedores para atender directamente a los contratistas. Sin emba1 ¿o, los directores de Taladros Carneiro opinaban que el problema de la protección de servicios de la compañía se agravaría si se intentaba la venta directa. A diferencia de las minas, los contratistas no tenían a mano una provisión de piezas de repuesto. Debido ai tipo de trabajo rudo al que se destinaban las máquinas, y al delicado mecanismo de aplicación y control de aire, necesitaban repararse con frecuencia. La compañía observó que los contratistas tenían menos cuidado con sus herramientas que las compañías mineras, y que los empleados de los contratistas, reclutados entre fuerza laboral no especializada, utilizaban las máquinas a pesar de que necesitaban reparación. Aunque las máquinas se habían fabricado de modo que facilitaran la sustitución de sus piezas desgastadas o rotas, la reparación estaba más allá de los conocimientos del trabajador común. Por tanto, los contratistas contaban con las firmas proveedoras y con las distribuidoras de equipo para el suministro de piezas y para servicios de reparación y mantenimiento.

Como los otros fabricantes llevaban varios años vendiendo tales herramientas (como los martillos neumáticos) a los contratistas, Taladros Carneiro estaba en desventaja para seleccionar distribuidores. La mayoría de los grandes distribuidores de equipos ya estaban representando a competidores de la empresa. Otra desventaja de la compañía radicaba en no producir compresores de aire portátiles. Los compresores de aire utilizados en las minas eran generalmente fijos, mientras que los utilizados en construcciones eran montados en camiones, con el fin de transportarlos de una obra a otra. Dos de los mayores competidores de la compañía producían compresores portátiles y equipo para instrumentos de aire comprimido. Las herramientas de la compañía se ajustaban a cualquier marca de compresor, por medio de la manguera de aire. Con el propósito de reducir la desventaja frente a la competencia, al no producir compresores portátiles, Taladros Carneiro contrató ventas con cinco firmas que producían compresores portátiles, pero que no fabricaban herramientas para aire comprimido. Tales compañías proveían a todas las empresas que empleaban maquinaria de aire comprimido, y a los contratistas, a tmvés de distribuidores de equipos. De acuerdo con el contrato, las cinco firmas se comprometían a vender los martillos neumáticos de Taladros Carneiro como equipo estándar de sus compresores, siempre que el contratista deseara adquirir el conjunto. Filos recibirían una pequeña comisión por los martillos neumáticos que vendieran como equipo de sus compresores.

¿Qué plan de distribución debería adoptar la Compañía de Taladros Carneiro S. A. para su nueva línea de herramientas?

SOLUCIÓN

Para empezar debemos tener en cuenta que la compañía tiene varios problemas que lo ponen en desventaja con relación a la competencia y que dificultan la distribución de sus productos, los cuales deben ser resueltos uno a uno para que la compañía logre una eficaz distribución de sus productos.

El hecho de no fabricar compresores portátiles representa un gran problema para la compañía, entonces lo primero que debe hacer es solucionar este problema y una buena solución para este problema seria la contratación de personal y compra de maquinaria apta para la fabricación de estos compresores y así las utilidades de la compañía van a ser mayores y además va a estar al mismo nivel de la competencia.

Luego de haber resuelto el problema de los compresores, se puede contratar recurso humano capaz de reparar y hacer mantenimiento a las herramientas y además la compañía podría vender piezas de recambio y así ofrecer un servicio especial a sus clientes para ganar poco a poco la preferencia de ellos, y contando con el servicio de reparación y mantenimiento se podría pensar en la venta directa, cosa que hasta el momento seria imposible por que el vender sus herramientas directamente sin contar con el servicio de protección representaría un problema grave, pero ya contando con este servicio, la venta directa podría ser un arma para competir en el mercado. Otra ventaja que representaría la prestación de este servicio por parte de la compañía seria que los clientes sentirían mas confianza lo cual haría ganar poco a poco la preferencia de ellos, además como la competencia le lleva cierta ventaja a la compañía esto le serviría para dar a conocer sus productos y disminuir un poco la desventaja que le produce ser una empresa nueva.

Y por ultimo como el mercado potencial de esta línea de herramientas es nacional entonces se podrían crear sucursales en diferentes ciudades del país, y por que no pensar en la futura distribución de los productos no solo a nivel nacional si no también internacional y así apoderarse poco a poco del mercado mundial de herramientas para construcción y reparación de carreteras y edificios.


Artículo escrito por fxtrader

Me encantan los negocios y sueño con convertirme en un exitoso empresario. Me gusta compartir con otros emprendedores y trabajar cada día por mis proyectos.

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