ESTRATEGIA: La definición de ¿Cuánto queremos Vender?

Toda Estrategia de Ventas se enfrenta, finalmente, a la necesidad de dirimir los intereses de las siguientes premisas:

¿Cuánto Queremos Vender?

¿Cuánto Podemos Vender?

¿Cuánto Debemos Vender?

El ¿Cuánto queremos vender?, manifestado a través de criterios de crecimiento, de recuperación, de estabilidad, etc., constituye en muchos casos punto de partida de los procesos de planificación. De hecho no es el único objetivo, tampoco es el objetivo final, mucho menos un Propósito o un Fundamento de la razón de ser del Negocio o la Organización, pero siempre prevalece o se destaca del resto.

Esto es natural porque los objetivos cuantitativos, a diferencia de otros, constituyen un método muy práctico de representar los deseos, expectativas, anhelos o sueños de las personas y las organizaciones.

Estrategia de ventas

La mayoría de los Procesos de Planificación Estratégica se inician con planteamientos que privilegian el cálculo de objetivos cuantitativos. Muchos Planes adolecen de todo, son frágiles en su conjunto, pero tienen gran claridad en la definición de los objetivos cuantitativos.

Esta es una razón importante para que a nivel de la Unidad de Comando Estratégico (UCE), los objetivos cuantitativos sean puestos “bajo fuego” y se asegure su calidad.

Otro motivo para someter estos objetivos a severo escrutinio tiene que ver con la naturaleza misma de la Estrategia. Los resultados de una Estrategia nunca se miden con una vara larga o generosa. Por naturaleza, una Estrategia solo puede evaluarse en términos de éxito o de fracaso. La ambigüedad de los puntos medios es un reconocimiento que las personas le otorgan a la Estrategia, no uno que la Estrategia busque por sí misma.

Solamente el Éxito califica apropiadamente a la Estrategia.

El Éxito o el Fracaso se miden, obviamente, de acuerdo al cumplimiento de objetivos, y la forma final de medirlos se reducirá, en la mayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos.

Esta relación dura y directa es la que exige el mayor cuidado en su planteamiento.

En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo, casi de naturaleza estructural:

¿Qué sucede en las organizaciones cuando la Estrategia de Ventas (no debe olvidarse que es la única que puede reconocerse como Estrategia en el Negocio), fracasa?:

En primer lugar todos los planes fracasan. Los Grandes Objetivos no se alcanzan. La Visión de la empresa se afecta. Los Ingresos Financieros no se cumplen. Los Programas de Inversión no se completan. Las Estructuras de Gastos se deben contraer. Los Costos Fijos aumentan en proporción a la reducción de los Márgenes de Contribución, etc.

En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos de la Organización se debilitan. Y esta debilidad puede ser cada vez más grave dado que también refleja un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia. La “debilidad” de los Recursos Estratégicos propios no termina cuando se sentencia el fracaso de la Estrategia, continúa más allá, en tanto la dinámica del mercado se sostiene. La siguiente Estrategia se concibe en un estado de fragilidad.

Entre los Recursos Estratégicos existe uno que es mucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los Recursos Humanos. El hombre, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza muchas veces el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro, provocando con ello resultados impredecibles.

Los intelectuales del mundo de los negocios han hecho mucho esfuerzo para interpretar y  racionalizar el fracaso en la vida organizacional. Han desarrollado muchas “terapias” y métodos tendientes a superar dificultades, renovar optimismo y energía en las tareas. Sin embargo la necesidad de todo ello disminuye con el solo hecho de minimizar las probabilidades que la Estrategia fracase en el gobierno de los intereses del Negocio. Y éste proceso se inicia con la racionalización de los Objetivos Cuantitativos.

La mejor forma de racionalizar estos objetivos es dividirlos y pasarlos por el siguiente cernidor:

  • ¿Cuánto queremos vender?
  • ¿Cuánto podemos vender?
  • ¿Cuánto debemos vender?

La distancia que existe entre lo que se quiere vender y lo que se puede vender debe calcularse con precisión. Aquí descansa una de las frecuentes y más importantes preocupaciones de la Alta Gerencia: ¿qué debe entenderse por “cuanto podemos vender”?.

En muchos casos la Alta Gerencia prefiere evitar la dispersión que produce éste cálculo porque puede estar sujeto a diferentes percepciones, posiciones e intereses. Esta preocupación tiene sentido puesto que las interpretaciones equivocadas pueden conducir a desaprovechar el potencial del Negocio y de la Organización.

Técnicamente existen varios argumentos para realizar un cálculo apropiado de lo que se puede vender. La dificultad radica en que estas interpretaciones están disponibles para todos los “interesados”, y con ello persiste la posibilidad que todo se defina por simple ejercicio de poderes.

El dilema no tiene una solución integral por la vía estrictamente técnica. Ella debe ser parte del análisis pero hacen falta otros elementos que permitan dirimir posiciones o cálculos encontrados.

Bajo la lógica de la Estrategia, o si el concepto nos puede ayudar mejor, bajo la lógica de Lo Estratégico, la solución de un dilema como éste es sencillo: entre premisas eventualmente encontradas de Negocio, Organización y Estrategia deben prevalecer las relacionadas a esta última. Por lo tanto la palabra final sobre Cuanto Podemos Vender, la debe tener el STRATEGOS.

La sencillez de esta solución puede despertar susceptibilidades de la Alta Gerencia, pero los argumentos que la sustentan son muy sólidos:

  • El STRATEGOS es un miembro de importante estatura jerárquica en la Organización. Su responsabilidad e identificación personal se deben primero a la Alta Gerencia.
  • El STRATEGOS es el responsable absoluto por la buena conducción y efectividad de la Estrategia.
  • El Poder del STRATEGOS se sustenta por igual en la confianza que en él deposita la Alta Gerencia como en los resultados concretos que emerjan de su conducción de la Estrategia.
  • El STRATEGOS es, en la Organización, la persona mejor indicada para administrar el equilibrio entre medios y fines. Forma parte del colectivo que define los fines y dirige los equipos que tienen la misión de cumplirlos.
  • Una de las garantías más importantes para el cumplimiento exitoso de la Estrategia es que ella se sujete incondicionalmente al respeto de los Principios Estratégicos. Si se viola el sentido de uno de estos Principios todos los demás quedan vulnerables. El STRATEGOS fundamenta su eficacia profesional en el respeto de estos Principios.
  • Por último, sí la Organización entiende que su propio éxito está subordinado al éxito del Negocio (a estas alturas no queda duda de ello), y que el éxito de éste a su vez está subordinado al de la Estrategia, y que por último éste mismo depende del éxito que alcance el STRATEGOS como profesional de la Estrategia, entonces la deducción sobre la participación crítica de éste último en el proceso queda fuera de duda.

Este tipo de solución, recurriendo a criterios de ordenamiento organizacional y no solo a procesos o evaluaciones técnicas, otorga resultados muy positivos. En ningún caso las soluciones se encuentran en márgenes ideales para los intereses de todos, pero al menos garantizan grados importantes de equilibrio.

Si la Organización adopta la mecánica por medio de la cual el STRATEGOS determina el Cuanto Podemos Vender, y si éste dato difiere de manera importante del que se establece en los Objetivos, resulta aconsejable modificar los objetivos de venta, especialmente si el cálculo de “Cuanto se Puede” es inferior al dato de “Cuanto se Quiere”. Si la situación es inversa, la retroalimentación a la Alta Gerencia podrá servir para que ésta tome una posición final.

Vale la pena reiterar esto: la mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos de la manera más racional posible, invirtiendo todo esfuerzo en la determinación de parámetros alcanzables.

No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros “deseados” que “posibles”.

La tercera variable de confrontación de los Objetivos cuantitativos planteados en la etapa de planificación, la constituye la respuesta a ¿cuánto Debemos vender? El calificativo, en este caso, establece una diferencia importante con los dos anteriores.

Existen organizaciones que están obligadas, por diversas circunstancias, a manejar el planteamiento de sus objetivos cuantitativos bajo la premisa del DEBEMOS HACERLO.

Este tipo de situaciones debería constituir la excepción y no la norma, porque en todo caso reflejan condiciones “no deseadas” para la Organización. Condiciones excepcionales de esta naturaleza tienen respuesta en la Estrategia, pero esta respuesta se inscribe en un contexto que toda la Organización debe entender y aceptar.

Objetivos de venta que “deben cumplirse de todas maneras”, tienen un costo alto para la Organización. La situación obliga a que la Estrategia invierta mucho esfuerzo en conseguirlos, y esto sólo es posible “forzando” el rendimiento de los Recursos Estratégicos hasta su límite.

No todos los Recursos Estratégicos de la Organización deben considerarse inagotables o “renovables” (si este término ayuda), por el contrario, la mayoría de ellos deben estar sujetos a programas permanentes de sustentación y enriquecimiento. Los Recursos Estratégicos, como cualquier otro Recurso, tienen ciertos niveles de Capacidad, Tolerancia y Rendimiento. Cuando se exceden estos límites, se deben hacer luego importantes esfuerzos para situarlos nuevamente en niveles normales.

Estos esfuerzos deberán hacerse considerando que la Competencia tiene, probablemente, sus Recursos Estratégicos en mejores condiciones que los propios. Con Competencia organizada y profesional existe poco margen para el error. Un competidor hábil tomará como Oportunidad el hecho que un oponente esté trabajando con sus Recursos Estratégicos “sobrecargados”.

Cuando la Estrategia de Ventas se vea forzada a trabajar Objetivos que de todas maneras deben alcanzarse (en el entendido, por supuesto, de que estos objetivos están por encima del parámetro de lo que se puede vender), es aconsejable establecer las siguientes pautas:

  1. La Estrategia que defina los Movimientos de los Recursos Estratégicos debe ser netamente Ofensiva (de Ataque). En estos casos rara vez se justifican estrategias de Disuasión, de Defensa, de Alianzas, etc.
  2. Debe modularse la Secuencia y el Timming del Movimiento de Recursos Estratégicos de forma que el conjunto de esfuerzos más importante se realice en las primeras etapas del programa. Si no se aprovecha la generación de un “impulso inicial”, las condiciones posteriores incrementarán el cansancio, la presión y el desgaste.
  3. Las etapas de la Secuencia de Movimientos que corresponden a la “Consolidación de Posiciones” deben ser las que se trabajen con el mayor cuidado. Los beneficios de una Estrategia de Ataque no se alcanzan en el ataque mismo, se obtienen de la tarea de consolidar las posiciones en el terreno conquistado. En estos casos muchos STRATEGOS optan por formar dos equipos o cuadros de Recursos Estratégicos de igual valor y peso para las etapas de ofensiva y de consolidación de posiciones. Esto puede apreciarse como muestra del esfuerzo extraordinario que merecen estas situaciones.
  4. Y a pesar que parezca contradictorio, en los casos que involucran el DEBER HACER, es aconsejable que los objetivos cuantitativos, se fijen “un tanto más allá” de los parámetros previamente dispuestos. No debe olvidarse que la dinámica obligará a la Organización a reponer fuerzas en determinado momento. Esta situación puede ser muy propicia para los competidores y por ello se justifica crear un “margen de contención” (algunos STRATEGOS la llaman “zona de oxigenación”), que impida que la reacción de la competencia comprometa de inmediato las posiciones alcanzadas.

Extracto del libro: El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado

DATOS DEL AUTOR.-

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Es también autor del libro “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia”.

WEB: www.elstrategos.com

Facebook: Carlos Nava Condarco – El Strategos

Twitter:  @NavaCondarco


Artículo escrito por Carlos Nava Condarco

Asesor y Escritor en Estrategia de Negocios, Apoyo a Emprendedores y Desarrollo Personal. www.elstrategos.com

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