Resumen del libro “Motivar para ganar” de Richard Denny

Libro motivar para ganar de Richard Denny

Por: Guadalupe Guzmán Aparicio

A corto plazo, la globalización sigue teniendo sus pros y sus contras, un objetivo respetable, pero confuso, por lo que se refiere a su impacto inmediato. Las olas del cambio tecnológico nos engullen y nos confunden. Los escándalos empresariales entran en erupción. Los que fueron en un tiempo titanes poderosos las grandes empresas, así como sus directivos caen como moscas debido a una nueva economía.

Una revolución en el trabajo viene de camino. Ninguna persona sensata espera ya pasar toda su vida en una sola empresa. Algunos llaman a este cambio “el final de la responsabilidad corporativa”, pero también lo podemos llamar “el comienzo de la renovación de la responsabilidad individual”. Es una oportunidad extraordinaria para hacernos cargo de nuestras vidas.

Todo agente que se dedique a la motivación dentro de una empresa no solo debe saber explicar los conceptos sino que también debe saber aplicarlos.

Libro Motivar para ganar de Richard Denny

MOTIVAR PARA GANAR

La principal tarea del equipo gestor consistía en pensar, organizar, planificar y transmitir instrucciones claras a los trabajadores para que realizaran sus tareas sin desviarse un ápice de su cometido. Hoy, por el contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el activo intelectual que representan sus empleados. Las empresas no necesitan tanto del rol del gestor como del líder. Y es aquí donde la motivación juega un papel esencial.

Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y manipularlas. La manipulación consiste en que los otros hagan algo porque alguien así lo quiere, mientras que la motivación supone realizar algo llevados por el propio deseo. Durante mucho tiempo, en la historia reciente de los negocios, la dirección de las empresas ha estado influida por un régimen de manipulación gobernado por gestores mediocres. De hecho, en numerosas organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos directivos simplemente porque son buenos en el desempeño de su trabajo. Es rara la empresa que invierte en formación sobre cómo tratar a las personas. Por el simple hecho de haber desempeñado su papel con eficacia, se piensa que, por arte de magia, una persona será aceptada entre sus compañeros como dirigente y automáticamente sabrá como motivarlos, comunicarse con ellos y gestionar la organización.

Se trata de un círculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de estos nuevos dirigentes inexpertos siguen ciegamente el estilo manipulador de sus antecesores. Es cierto que la manipulación logra resultados, pero estos no son duraderos, y además lleva oculto en su seno el germen de la desconfianza. Un estilo manipulador de gestión no se aproxima al ideal en el que los gestores y el resto de empleados caminan en una misma dirección para conseguir unos objetivos comunes.

Las leyes de la motivación

He aquí un decálogo con las 10 leyes que regulan la motivación. Podría objetarse que se trata más bien de principios que de leyes, pero es preferible utilizar el término “ley” por sus connotaciones, pues en el caso de saltárselas, a cambio se recibirá un castigo: la desmotivación.

  • LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.
  • LEY 2: La motivación requiere un objetivo.
  • LEY 3: Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente.
  • LEY 4: La motivación exige reconocimiento.
  • LEY 5: La participación motiva.
  • LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivación.
  • LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.
  • LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.
  • LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.
  • LEY 10: Los líderes motivan a las personas con sus acciones.

Es necesario estar motivado para motivar a otros. O lo que es lo mismo, resulta imposible motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado.

La motivación requiere un objetivo. Es imposible que un individuo o un grupo de personas se sientan espoleado en su trabajo si no existe un objetivo claro a la vista. Algo tan obvio como esto es frecuentemente olvidado en las empresas.

Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente. La motivación se asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se escapa de inmediato. Un gran número de organizaciones mantiene algún tipo de reunión -entre jefes y subordinados- para evaluar el rendimiento al menos una vez al año. Si estas reuniones son llevadas con habilidad, pueden servir de táctica adecuada para incrementar la motivación a la vez que se corrigen puntos débiles y se traza un plan para superarlos.

La motivación exige reconocimiento. Todos aquellos que sean padres sin duda habrán vivido la experiencia de ver a sus hijos volver del colegio con algún trabajo escolar. Si se trata de un dibujo, seguramente el padre o la madre lo muestran al resto de la familia y lo colocan sobre una pared. El resultado será no solo un niño más motivado, sino más dibujos.

La participación motiva. Julian Richer, fundador de Richer Sounds, una de las cadenas de distribución de electrodomésticos de más éxito en los últimos años, relata cómo en los primeros momentos de andadura de su empresa era él mismo quien pensaba y ponía en práctica todas las ideas sobre cómo gestionarla. Hoy exige por contrato que todos los empleados proporcionen un mínimo de 20 nuevas ideas por año

Resaltar el progreso individual multiplica la motivación. Es curioso observar cómo la mayoría de la gente recupera totalmente la tranquilidad tras una bancarrota o un suceso irreparable. El ser humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante una vez que los hechos no tienen solución. Afortunadamente, en el día a día no nos enfrentamos con bancarrotas continuas o accidentes irremediables, sino que convivimos con pequeñas victorias y derrotas. Los líderes empresariales deberían ser conscientes de que en todas las personas crece la motivación si se hace hincapié en sus progresos en lugar de recordar continuamente los malos resultados.

Los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que ser muy ingenuo para creer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la gente se crecerá y luchará por conseguirlos. Una empresa ofreció un viaje a las Bahamas como premio para el mejor vendedor.

Todo el mundo puede ser motivado. El reto al que se enfrenta el líder de una organización es descubrir dónde está situado el “interruptor de la motivación” de cada empleado, para así poder activarlo y transformar su comportamiento. Sin embargo, es posible que llegue un momento en que la búsqueda de esa chispa que dispara la motivación deje de ser rentable. En ese caso, el líder se verá ante la tesitura de tener que despedir a un trabajador.

La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Es un hecho que cuanto más pequeño es el grupo al que uno pertenece, más se refuerzan los lazos personales y, por extensión, la motivación. Todos los empleados se pueden sentir parte de la organización en su conjunto, pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto dentro de un departamento mayor es mucho más poderoso. De aquí deriva la importancia de planificar actividades extracurriculares dentro de los equipos para potenciar el sentimiento de pertenencia.

Los líderes motivan a las personas con sus acciones. Los empleados se sienten más motivados y muestran más lealtad hacia una empresa cuando se ven respaldados por las acciones de un líder ejemplar. En todas las organizaciones se presentan situaciones en las que el gestor debe dar la cara por sus subordinados y defenderlos frente a los ataques o críticas de otras personas. Es en esos momentos cuando el papel de gestor debe ser reemplazado por el del líder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se verá recompensado por una mayor motivación.

Los enemigos de la motivación

Tan importante es conocer los factores que pueden activar la motivación como aquellos otros capaces de apagarla. Su primer y principal “enemigo” es la falta de confianza. Este sentimiento paraliza la actividad de las personas y puede deberse al carácter del individuo, al efecto devastador de los comentarios hirientes de otros compañeros o jefes o al condicionamiento que supone el haber vivido experiencias negativas en el trabajo. El rol principal del líder en esta materia debe ser la de nunca destruir o minar la confianza de sus subordinados y ayudar a superar la frustración acumulada en el pasado.

El miedo a equivocarse es otra causa de desmotivación. Este fenómeno tiene un efecto enormemente perjudicial sobre la toma de decisiones, ya que puede llevar a la parálisis de las organizaciones donde se extiende. Hay personas que prefieren no arriesgarse ante la posibilidad de perder el empleo o de ser ridiculizadas por los compañeros o superiores jerárquicos. Un estilo de liderazgo positivo siempre deberá reconocer que, para el progreso y supervivencia de las organizaciones, los individuos tienen que tomar decisiones y siempre ocurrirá que una parte de ellas acaben siendo un error.

Cuando alguien empieza a percibir que no tiene futuro en una empresa, la pérdida de motivación está a la vuelta de la esquina. Este sentimiento negativo tiene más posibilidades de extenderse en las empresas donde los ascensos se rigen exclusivamente por la antigüedad en el puesto de trabajo, donde siempre se recurre a contrataciones externas para los mejores puestos o en empresas familiares donde el apellido es sinónimo de un estatus superior

Otro factor que quiebra el entusiasmo es el de no sentirse importante. Si se acerca a un edificio en construcción y pregunta a distintos operarios qué están haciendo, sus respuestas seguramente caerán entre alguna de estas:

  • “Estoy poniendo ladrillos”.
  • “Estoy haciendo un muro”.
  • “Estoy construyendo una casa”.

Construir la autoconfianza

Existe una relación directa entre la confianza que uno tiene en sí mismo y la motivación personal. Nuestro cerebro funciona de forma similar a una computadora: dependiendo de la información que se le suministre, así será la respuesta que obtengamos de él. Naturalmente, el cerebro tiene dos componentes -la razón y la creatividad- cuya combinación le hace infinitamente superior a la mayor computadora. A continuación se muestra un camino para ser recorrido en 4 etapas con objeto de apuntalar nuestra confianza y, consecuentemente, potenciar nuestra automotivación.

Etapa # 1: Deshacerse de las excusas. Hay demasiada gente que se bloquea a sí misma con excusas infundadas del tipo “no puedo hacerlo”, “soy demasiado joven/viejo para esto”, “nunca he tenido suerte”, etc. Es posible encontrar pretextos para cualquier situación en la vida, pero esa actitud es la vía más segura para no llegar nunca a cualquier meta que pudiéramos ponernos

Etapa # 2: Utilizar la técnica de la visualización. El cerebro, con su capacidad ilimitada, puede llevarnos a materializar nuestras ambiciones si le brindamos la oportunidad de ayudarnos. Siempre se ha dicho que obsesionarse con alguna enfermedad o cualquier otra desgracia que el futuro deparará, hace probable que llegue a suceder en la realidad

Etapa # 3: No temer al fracaso. Son muchas las personas que nunca se arriesgan con nada porque durante años han cultivado en su interior el miedo a fracasar. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo desafío, debería preguntarse qué es lo peor que podría llegar a suceder y determinar, de forma realista, si esa situación puede considerarse un verdadero fracaso. Una vez visualizado el peor de los escenarios posibles, conviene tener preparado un plan de contingencia para, a continuación, olvidarse de los peligros y concentrarse exclusivamente en el camino que hay que recorrer hasta el objetivo.

Etapa # 4: Recordar los éxitos pasados. Todo el mundo ha experimentado alguna vez el éxito en su vida, aunque haya sido en aspectos aparentemente insignificantes o triviales.

Motivar a los demás

Si la causa (y la solución) del problema no es evidente, se requiere un análisis en profundidad para averiguar con certeza qué es lo que busca esa persona y qué es lo que se puede hacer para que lo consiga. Descubrir lo que un empleado quiere hacer de su vida profesional es algo mucho más complejo que ir sencillamente a preguntárselo.

La segunda etapa -proponer el rumbo que debe seguirse para llegar al plan previsto- suena más fácil de lo que es en realidad. Aquí es donde un gestor eficaz debe sacar a la luz todo su talento. A veces, lo más conveniente será ofrecer al empleado la oportunidad de completar su formación. Son numerosos los estudios que concluyen que invertir en la formación de los empleados es uno de los factores que mejoran su retención (motivación). En otros casos, la solución vendrá del establecimiento de un plan de carrera. En cualquier caso, el gestor tiene que ser consciente de que, si al empleado no se le ofrece la oportunidad de satisfacer sus propósitos o ambiciones, lo más probable es que se marche a buscar nuevos horizontes fuera de la empresa.

Motivar a una única persona es parte de la misión de un líder. También se verá enfrentado con el reto de gestionar el entusiasmo de un equipo al completo. Es fácil hacerse una idea de cuánto puede esperarse de un equipo ilusionado; sin embargo, no hay que olvidar que la motivación y el entusiasmo no duran para siempre, por lo que es imprescindible invertir en su mantenimiento. En este punto hay que diferenciar claramente entre lo que es un grupo y un equipo. En este último, todos sus componentes dependen los unos de los otros para conseguir una aspiración común. Así, podemos tener un equipo de ventas y la llamada fuerza de ventas.

En el primero, se comparte la información entre los miembros y se trabaja colectivamente para obtener unos resultados determinados. El concepto de fuerza de ventas hace referencia al desarrollo individual de un trabajo en el que cada persona se responsabiliza única y exclusivamente de su propio esfuerzo. El gestor deberá tener claro a qué escenario se enfrenta para actuar en consecuencia.

Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario darle la oportunidad de desenvolverse en un clima adecuado. A continuación aparece una lista con algunas maneras de conseguirlo:

  • Disponer de unas condiciones de trabajo apropiadas. Trabajar con equipamientos o sistemas obsoletos suele generar frustración. Esto no significa que cuando cualquier dispositivo se estropea, automáticamente se desmorone el ánimo de la plantilla, pero no prestar la atención debida a los útiles y herramientas de trabajo es causa de desmotivación tarde o temprano.
  • Trabajo en equipo. El gestor debería asegurarse de contratar tan solo a personas que saben trabajar en equipo. Si entre los empleados existe alguno que obstaculiza el normal funcionamiento del conjunto, debe pasar a plantearse el prescindir de sus servicios antes de que genere y haga cundir el desánimo entre los demás.
  • Prioridades individuales. Todo equipo tiene por delante un plan que alcanzar, pero cada componente del mismo ha de tener una idea nítida de cuál debe ser su contribución personal.
  • Objetivo común. Es imposible motivar a un equipo si este no dispone de una causa por la que luchar. Por supuesto, esa meta no debe ser la que simplemente satisfaga al gestor o líder del equipo, pues de lo contrario no despertará el interés del resto del grupo. Los objetivos en cuya elaboración participan todos son mucho más fáciles de llevar a la práctica que aquellos otros que vienen impuestos desde arriba. Además, los objetivos no deben ser concebidos como algo estático, sino que cada cierto tiempo es conveniente rediseñar nuevas metas que mantengan el estímulo vivo.
  • Tener una visión. Todas las empresas suelen tener una “misión” que, formulada en pocas palabras, es lo que esperan aportar a la sociedad. El problema es que estas aspiraciones suelen ser el producto de los deseos o de la palabrería de algún consultor poco inteligente
  • Tener presente al individuo. Un equipo está formado por personas interdependientes, pero cada una de ellas tiene que sentir individualmente que recibe un trato justo y que es reconocida por su contribución.
  • Identidad del equipo. El sentido de pertenencia a un equipo eleva el grado de motivación, por lo que el líder ha de buscar aquellos elementos capaces de construir la “imagen de marca” de todos ellos.
  • Compartir el éxito. Todos los miembros del equipo deberían compartir las mielesdel éxito.
  • Espíritu positivo.De todos es conocido que una manzana podrida puede estropear un cesto completo.

Incentivos

Muchas personas parecen acudir al trabajo y realizar allí un esfuerzo razonable, aunque no excepcional, mismas personas, al salir por la puerta de la empresa puede que se entreguen con pasión a sus aficiones o se involucren en asociaciones sin ánimo de lucro, sin esperar una recompensa económica a cambio y, además, llevando a cabo una labor excepcional. Sin lugar a dudas, al implicarse en estas actividades obtienen como contrapartida una de las mayores drogas que existen: el reconocimiento. Está claro que si esas personas desplegaran el mismo esfuerzo y compromiso en el trabajo, los resultados serían asombrosos.

Por orden de importancia, las recompensas que cabe obtener en el trabajo se pueden clasificar de la siguiente forma:

  1. Realizar actividades que a uno le gustan.Por el mero placer de hacerlas es, sin lugar a dudas, la máxima recompensa que una persona puede recibir en el trabajo.
  2. El reconocimiento. En cualquiera de sus formas: un simple “gracias” delante de los compañeros, la publicación de la lista de los mejores en su especialidad.
  3. El dinero: Sobre este, son muchos los gestores que piensan erróneamente que es la mayor recompensa que puede obtenerse.

En las empresas se establecen programas de incentivos con el fin de aumentar los ingresos, ya sea mediante un incremento de las ventas o por una mejora en los procesos administrativos de gestión. Pero estos sistemas poseen también la virtud de acrecentar la lealtad de los empleados y mantener alta su moral. Para que funcionen de forma satisfactoria deben cumplir unos requisitos básicos:

  1. Todas las personas participantes en el programa de incentivos deben gozar de las mismas oportunidades de acceder a la recompensa si cumplen con los criterios establecidos previamente al lanzamiento del programa.
  2. Si los incentivos solamente pueden hacerse efectivos a muy largo plazo, su eficacia para generar nuevos ingresos a la compañía disminuye.
  3. Los incentivos no tienen por qué basarse exclusivamente en el dinero.
  4. Para que el programa de incentivos dé sus frutos es necesario invertir también en comunicar sus bondades.

Bibliografía

Denny, Richard (2009). Motivar para ganar, Tercera edición, Kogan Page, 184 pp.


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