Tips para llevar adelante un proceso de planificación estratégica de manera exitosa

¡Organice sus ideas y próximos pasos!

Si bien al principio puede verse como un proceso complejo y engorroso, la destacada profesional en esta materia, Ana María Alvizu, nos ofrece una recopilación de tips y sugerencias para acercarnos a la esencia de esta herramienta desde un punto de vista más pragmático, y así facilitar su aplicación.

Bien sea que usted forme parte de una gran organización, o se encuentre al frente del desarrollo de una iniciativa de emprendimiento, puede usted hacer uso de una muy poderosa herramienta para definir claramente sus objetivos y metas, y organizar sus acciones y esfuerzos en pro de lograr esos propósitos. Se trata de la planificación estratégica, y el éxito de su implementación se vincula de manera importante con el grado de simplicidad y sentido común que acompañe el proceso.

Planificación estratégica

Comencemos por definir el concepto: ¿qué es la planificación estratégica?

La planificación estratégica es una metodología de trabajo que sirve para, en primer lugar, identificar y dimensionar nuestras ideas, aspiraciones, expectativas, objetivos y metas, y en segundo lugar, organizar todas las actividades, tareas y pasos que debemos seguir, a corto, mediano y largo plazo, para alcanzar todos esos propósitos que puntualizamos previamente. Y si bien, generalmente hablamos de metas u objetivos de índole laboral, organizacional o referidos al ámbito de negocios o emprendimientos, es importante destacar que también esta herramienta puede ser utilizada para fines o proyectos personales como el obtener un título académico, un viaje, la organización de un evento, entre otros. La planificación estratégica, aplicada en su justa y correcta medida, puede apoyar al logro de objetivos en cualquier entorno y escala.

¿En 3 grandes pasos, cómo se lleva a cabo un proceso de planificación estratégica? ¿Por dónde se empieza?

Para llevar adelante un proceso de planificación estratégica es esencial que, como primer paso, se explique a todos los involucrados en qué consiste la actividad en la cual están participando, y cuál es su utilidad. Ya se trate de un individuo o de un equipo de trabajo, todo el mundo debe tener claro que la única intención del proceso que está por iniciarse es la de apoyar la definición de un objetivo común, y trazar un camino a seguir, o dicho en otras palabras, diseñar y organizar las estrategias que se deberán accionar para alcanzar ese objetivo o esa meta propuesta! Es vital que todos los involucrados se convenzan de la utilidad del proceso, y se adueñen del mismo para así alcanzar el máximo beneficio; de no lograrse esto último, lo ejecutarán sólo por dar cumplimiento a un requerimiento más del líder del equipo o de la organización, y no podrán aprovechar la oportunidad de optimizar su entorno laboral, sus resultados, y más crítico aún, de aprender a manejar una herramienta que puede ser aplicada para afrontar retos y proyectos en cualquier ámbito de nuestras vidas. Cuando el alcance es individual, pues es mucho más sencillo llevar a cabo un proceso de planificación estratégica, pero si se trata de un equipo de trabajo, cualquiera sea su tamaño, es indispensable que, como primer paso, se logre ganar la buena voluntad y disposición de todos para su desarrollo exitoso. Cuando se trata de un grupo de individuos para los cuales el pensamiento estratégico ya forma parte de sus agendas de trabajo, obviamente este primer paso no es necesario, pero si en cambio estamos ante un equipo que por primera vez se enfrenta a estos procesos, ésta será una etapa clave a la cuál deberá dedicársele el tiempo y los recursos necesarios para capacitar a los integrantes de ese equipo, sólo así se logrará su involucramiento y participación positiva. Este sería muy seguramente el escenario que aplica para la pequeña y mediana industria, o para emprendedores, aunque también en grandes organizaciones en muchos casos se hace necesario. ¡Por eso nunca deberá pasarse por alto y siempre será necesario realizar su validación!

Una vez preparado nuestro equipo de trabajo para desarrollar un proceso de planificación estratégica, ¿cuál es el segundo paso que se debe seguir?

Una vez que nuestro equipo ha sido capacitado y preparado en materia de planificación estratégica, sobre su concepto y utilidad, debemos iniciar entonces con la definición de los objetivos a los cuáles queremos llegar, cuál es ese “mejor lugar o posición” a la cual deseamos llegar, esa meta que queremos alcanzar, esa mejora de nuestros resultados que sólo a través del esfuerzo individual y/o conjunto según aplique, es posible lograr! En muchos casos, algunas de esas metas ya vienen predefinidas y son exigencias de la organización de la cual formamos parte, por ejemplo, un determinado incremento en las ventas, o en la participación de mercado, un crecimiento en el volumen de producción, o mejoras en las variables de calidad, etc., pero siempre debemos dejar un espacio para iniciativas propias que el equipo desee plantear en pro de la mejora de sus resultados e impacto en la organización. Por otro lado, en casos como el de una empresa pequeña o un emprendimiento, o de metas de carácter personal, la hoja está completamente en blanco, y somos nosotros quienes debemos dibujar con lujo de detalles esa meta que nos proponemos alcanzar. Lo importante es que el o los objetivos fijados cumplan con las expectativas de todos los involucrados. Todos deberán sentirse identificados con esos objetivos y tener la certeza de que responden a sus intereses, personales y del área que representan, de lo contrario, no se involucrarán en el proceso de alcanzarlos porque no verán en ellos ninguna utilidad. De allí la importancia de no imponer, sino de convencer y construir una idea que satisfaga a todos. Es importante también tomar en cuenta que esos objetivos deben ser aspiracionales y retadores para todos, deben inspirar, motivar a todos los involucrados. Pero por supuesto, también es muy importante considerar que los mismos deberán estar enmarcados es un contexto realista y alcanzable. El efecto de plantear un objetivo que por ejemplo no cuente con los recursos necesarios, y, en consecuencia, no tenga factibilidad alguna de ser alcanzado, será el desinterés y la desmotivación, siendo éste un error de graves consecuencias porque afectará la confianza y la voluntad que el equipo deposite sobre los procesos de planificación estratégica que se esté desarrollando, y los que vengan a futuro. La planificación estratégica jamás deberá convertirse en el proceso mediante el cual “soñamos” pero sin posibilidad alguna de materializar esos sueños. Si esto ocurre, ¡el proceso será un estorbo, en lugar de una oportunidad de mejora!

Por otro lado, en esta parte del proceso es imprescindible tomarse el tiempo necesario para hacer esa definición de objetivos de manera óptima y efectiva, es decir, describiéndolo de la forma más exhaustiva posible, y tomando en cuenta todas las características que formen parte de su composición, a fin de asentar muy claramente, y por escrito, cuál es y cómo es el objetivo que todos, de común acuerdo, desean lograr; por ejemplo, y quizás así logramos aclarar mejor la idea, si el objetivo propuesto es un incremento en las ventas, al momento de su definición deberá especificarse:

  • Variable a utilizar para medir el logro del objetivo: ¿cómo se medirá el volumen de ventas? En alguna unidad monetaria como VEBs. o US$? ¿En unidades vendidas (cajas, kilos, litros, kilómetros recorridos)? Todo objetivo debe ser medible, y debe especificarse claramente cuál será la variable a utilizar para medirlo. Hágase muy muy amigo de los números, y evite el uso de variables o patrones de medición que puedan resultar subjetivos a la hora de emitir un resultado.
  • Alcance del objetivo: ¿ese incremento en ventas esperado será a nivel nacional? ¿O sólo se referirá a una región o unidad operativa específica? ¿Se medirá sobre todos los productos o sólo en el volumen de ventas de un producto en particular? En este punto, puede que se haga necesario hacer una subdivisión, porque algunos podrían estar involucrados en metas parciales (personal a nivel de mandos medios), y otros en las metas globales de la organización (normalmente cargos de gerencia de primera línea o directores). Importante dejar claro que todos debemos apostarle al buen resultado de la organización como un todo, pero cada quien debe realizar su aporte a ese resultado global, enfocando sus esfuerzos en el espacio que le corresponde y está bajo su responsabilidad.
  • Tiempo del objetivo: ¿en qué lapso de tiempo debe ser cumplido el objetivo? Normalmente, en un proceso de planificación estratégica, los lapsos de tiempo para el cumplimiento de objetivos son anuales, pudiendo establecerse submetas trimestrales o mensuales para poder hacer seguimiento a los avances. ¿Además, el incremento que nos estamos proponiendo alcanzar será calculado respecto a qué? ¿Al volumen de venta del año anterior? ¿O del mes inmediato anterior? Esta referencia también debe ser claramente establecida, y deberá ser por supuesto de características similares al período a evaluar para que puedan ser comparables.
  • Responsable del objetivo y entregable: unidad o persona que estará a cargo de suministrar la información y documento oficial que indicará cuál ha sido el desarrollo del objetivo y su resultado final. Esto evitará que cada quien “haga sus propios cálculos” y reporte en consecuencia, su propio número.

Como se puede evidenciar, la etapa de definición de objetivos requiere de mucho tiempo y dedicación, y resulta vital desarrollarla con el cuidado y la atención que amerita, puesto de esto depende en gran medida la efectividad y beneficio que el proceso arroje sobre el equipo y la organización. Adicionalmente, a partir de esta definición de objetivos, en la mayoría de los casos, se derivan los procesos de evaluación de desempeño de los colaboradores que conforman el equipo de trabajo u organización, siendo éste un proceso también de mucha relevancia e impacto. Cabe destacar que, para la pequeña o mediana industria, emprendimientos, o incluso para proyectos personales, es muy posible que este proceso de definir objetivos sea mucho más simple porque muy seguramente involucre a un número menor de áreas y/o personas, pero lo recomendable es siempre hacer la revisión completa de requerimientos y así ir ganando disciplina y dominio del proceso, ¡esto facilitará su aplicación ante futuros y mayores retos!

Y, finalmente, luego de estos dos importantes pasos, ¿cómo concluye un proceso de planificación estratégica? ¿Cuál es el tercer paso?

El tercer gran paso de este proceso es definir y desarrollar las estrategias que vamos a seguir para alcanzar esos objetivos que hemos definido previamente, es decir, debemos ahora diseñar los planes de trabajo que debemos ejecutar para poder llegar a la meta que nos hemos propuesto. En este punto vuelve a tomar relevancia el nivel de detalle con el que se describan esos proyectos o estrategias, siendo necesario que también sea lo más específico posible. Al diseñar y proponer un plan de trabajo o iniciativa, se debe considerar y detallar:

  • El líder o responsable principal de la iniciativa
  • Una descripción completa de la misma, incluyendo los pasos a seguir
  • Un cronograma de trabajo que describa los tiempos involucrados en cada uno de esos pasos descritos, y el tiempo total que tomará el desarrollo de la iniciativa. En esta parte, recuerde no abusar de las “holguras”, pero tampoco del perfeccionismo. Considere cierto margen de tiempo para poder administrar adecuadamente cualquier desviación.
  • El objetivo de su iniciativa, que de no ser directamente el ya definido en el paso 2, será necesario definirlo con toda la formalidad ya descrita, y también asociarlo a los objetivos del paso 2, indicando de qué forma impacta y contribuye al logro de los mismos. En muchos casos, muchas organizaciones siempre exigen que cada iniciativa sea evaluada de acuerdo a su impacto financiero, utilizando variables como la tasa interna de retorno, por ejemplo; deberá ajustarse a cada caso y necesidad.
  • Las personas responsables de llevar adelante cada etapa de la iniciativa y entregar resultados, y por supuesto deberá asegurarse de que estén informados en involucrados, sobre todo en aquellos casos en los que se requiere apoyo de otras unidades o áreas de la organización
  • Los recursos necesarios para desarrollar la iniciativa. Importante aquí que se asegure de tenerlos. Si plantea una iniciativa que de entrada sabe que no va a contar con los recursos necesarios, pues descártela y busque otra alternativa. No pierda tiempo, por ejemplo, elaborando un plan de trabajo para hacer la implementación un software, sin contar con el presupuesto para adquirir la licencia. A menos que tenga otro plan que piense accionar previamente para conseguir ese dinero, de nada le servirá.
  • Formatos de seguimiento y entregable final: son muchas las opciones de metodologías y plantillas para hacer seguimiento al desarrollo y culminación de un proyecto, una iniciativa o un plan de trabajo, y van desde los más simples estilos y modos, hasta el uso de herramientas de mayor costo y complejidad. Esto perfectamente puede quedar a gusto del consumidor, y a sus posibilidades, pero lo importante es que se garantice el seguimiento adecuado de los avances o desviaciones de la iniciativa o plan de trabajo propuesto, que permita que todos los involucrados estén informados al respecto por la vía de comunicación elegida, y que al momento de la entrega de resultados, pueda servir como documento de soporte para respaldar los resultados que usted esté reportando! Tome en cuenta que será necesario hacer modificaciones y ajustes en el camino, además del monitoreo continuo de los avances, por lo que se recomienda pensar desde el principio en un modelo de documento de seguimiento que sea dinámico, y que facilite el registro y la visualización de esos avances y ajustes.

Una vez se ha completado la definición y descripción de todas esas iniciativas, y su correspondiente alineación con los objetivos identificados en el paso 2, se puede considerar que el proceso de planificación estratégica ha concluido, y lo que sigue es “poner manos a la obra” en esos planes de trabajo definidos para el logro de las metas propuestas. Sin embargo, vale la pena mencionar que el hecho de llegar a esa “versión final” de nuestro proceso de planificación estratégica, en poquísimos casos se logra al primer intento, por lo que también deberá considerarse un espacio de tiempo para trabajar sobre uno o varios borradores que irán de una versión a otra, o pasarán por la combinación de varias de ellas, hilando cada vez más fino, hasta llegar a la versión que finalmente de la respuesta más adecuada a todos los intereses. Y quiero agregar un comentario adicional para ya concluir: el común denominador en materia de alcance para un proceso de planificación estratégica es un año calendario o un año contable, como se prefiera; pero es perfectamente válido utilizar otras líneas de tiempo si se consideran más convenientes o necesarias, aunque es importante tener en cuenta que establecer intervalos muy cortos no permitirá el espacio de tiempo suficiente para realizar alguna acción y obtener resultados, pudiendo entonces frustrar la iniciativa. En el otro extremo, para grandes organizaciones, por ejemplo, es prácticamente obligatorio realizar procesos de planificación estratégica con alcances de al menos 5 años, porque en esos entornos las proyecciones a más largo plazo tienen gran importancia e impacto desde un punto de vista financiero. Entonces, en estos casos se suelen definir objetivos a muy largo plazo, que deben ir siendo alcanzados de forma progresiva, a través del logro de metas parciales cada año, y que se irán revisando en cada proceso anual de planificación estratégica a fin de garantizar el cumplimiento de ese propósito mayor que fue definido, basado en el hecho de que la planificación estratégica es un proceso dinámico, que puede estar sujeto a cambios y ajustes conforme se vayan requiriendo. ¡Pero, atención con esto! Este proceso de planificación tampoco debe ser tratado como una pizarra que se puede borrar y reescribir cada vez que se desee, porque eso carece de todo sentido y no nos permitirá llegar a ninguna parte.

Recomendaciones adicionales

Cuando he tenido la oportunidad de participar en conferencias, seminarios y talleres de formación in company sobre planificación estratégica compartiendo mis experiencias al respecto, siempre insisto en esta “última recomendación”, tan importante como las tres grandes etapas sobre las cuáles ya hemos conversado. Luego de concluido el proceso de planificación estratégica, es decir, una vez se tengan definidos todos los objetivos que se consideren necesarios para el equipo u organización, y también las estrategias, iniciativas, proyectos o planes de trabajo a seguir para poder alcanzar dichos objetivos en un horizonte de tiempo determinado, debe acordarse y establecerse la rutina de seguimiento que será necesaria ejecutar para monitorear los avances o desviaciones que vayan ocurriendo en cada una de las iniciativas y en el cumplimiento de los objetivos establecidos, para así garantizar que se mantenga el rumbo adecuado según sean los fines del equipo y/u organización. Es de vital importancia no descuidar este control y seguimiento sobre los planes propuestos en el proceso de planificación estratégica, porque sólo así garantizaremos llegar a puerto seguro. Será el monitoreo constante de nuestras actividades, los resultados obtenidos y su relación con los objetivos propuestos, lo que nos permitirá materializar esa oportunidad de mejora que visualizamos y definimos al inicio de nuestro proceso de planeación, por lo que debe definirse, acordarse y agendarse desde el principio con todos los involucrados, y darle fiel cumplimiento dada su relevancia. Del mismo modo, también es mandatorio especificar y acordar cuáles deberán ser los entregables en cada una de esas sesiones de seguimiento, a fin de que los participantes asistan preparados para compartir sus avances y/o dificultades sobre cada uno de los planes de trabajo de los cuales son líderes o responsables, nutrirse de la retroalimentación del resto del equipo y en consecuencia, sacar el máximo provecho y beneficio de la jornada y de todo el proceso estratégico llevado a cabo!

¿Quiénes pueden hacer uso de la planificación estratégica?

Toda persona que desee organizar y optimizar sus procesos de gestión, tanto en lo personal como en laboral, sin lugar a dudas puede hacer uso de esta valiosa herramienta. Sólo debe documentarse al respecto y dar el primer paso, y como todo en la vida, la experiencia le irá permitiendo ganar destreza en el manejo de la misma. Así pues, ya sea se trate de proyectos personales, o si usted lidera un equipo de trabajo u organización, sin importar su tamaño, o está al frente de un proyecto de emprendimiento, perfectamente puede apoyarse en el pensamiento y la planificación estratégica como un recurso de gestión que le permitirá plantear y organizar sus propósitos y líneas de acción o estrategias, con la única finalidad de lograr alcanzar ese objetivo personal que se ha planteado, o llevar a ese equipo de trabajo o a esa idea de negocios que apenas  comienza a desarrollarse, a un nivel de desempeño superior! Porque de eso debe tratar todo lo que a diario hacemos: canalizar y enfocar nuestros esfuerzos hacia la mejora continua en cualquier ámbito.


Artículo escrito por Ana María Alvizu

Soy profesional del área gerencial, con varios años de experiencia en materia de planificación estratégica.

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