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Ciencia de la felicidad: Chao jefes mata talento, llegaron los «Gefes»

el 28 mayo 2021

Llegaron los Gefes: Gestores efectivos para fomentar emociones saludables

En mi largo trasegar  en las distintas organizaciones a nivel nacional e internacional, que data desde finales de la década de los 70, confieso que siempre estuve en contravía del mal llamado capataz o jefe, desde ese momento empecé un periplo que me ha motivado hasta la presente a considerar  con gran relevancia que las personas eran despreciadas y obligadas a verse como un recurso productivo, que  con la evolución del mal considerado trabajador u operario, la dirección de las empresas se demoraron en entender el valor de las personas desde la perspectiva humana.

Acaso, esos jefes creían que iban por el camino correcto y luego ha sucedido algo maravilloso que ha cambiado nuestras vidas tanto en la organización, personales, sociales y familiares.  Para el más optimista de los gestores empresariales del siglo XX, ni siquiera visionaban con gran nitidez, ni esperaban que esto cambiaria para potencializar las habilidades blandas o sociales sobre las habilidades tecnicas o cognoscitivas. El mundo de la formación va desarrollándose paralelo  a mi sueño y metas de ver una gerencia de la felicidad humana y corporativa, en donde prevalezca la humanización de los procesos.

Desde que se me presentó la oportunidad de liderar equipos de trabajos, la sensibilidad y el ADN se fortalecían de una manera significativa haciendo lo que más me gusta y me apasiona, (desarrollar personas), siempre le pregunto al auditorio si le gusta lo que hace.

Una reflexión para los transformadores de la sociedad empresarial, desde la capacitación, siempre considerada como pararse en el auditorio y hablar de teorías, conceptos y modelos sin discurrir las necesidades, motivaciones y expectativas del capital humano, esto vislumbra que va en contra de la evolución sostenible que se aprecia en las empresas actuales, ya que estas elaboran los planes de capacitación y de carrera en función de objetivos, misiones y visiones estratégicos, colocando más énfasis en las competencias blandas o sociales ( Metha competencias y Bethacompetencias), así que, las áreas de capital humano, ya dejaron de justificar sus presupuestos con cualquier tipo de capacitación que no logran que sus programas confirmen el desarrollo del aprendizaje por competencias, porque estos retornan a sus tareas y actividades desmotivados ya que  se sitúan en un muro del sistema.

Las competencias  blandas o sociales no tienen títulos, se manifiestan con acciones coherentes y sólidos en el tiempo, actualmente un curriculum vitae lleno de títulos vacíos, no son suficientes para ser un buen candidato a un cargo, se precisa una serie de contenidos personales que le proporcionen sentido a las actividades que desplegará con atencionalidad e intencionalidad dentro de la organización.

Estos elementos no lo podemos imprimir en una hoja con un sello de alguna organización. Es un trabajo que se va construyendo a nivel personal día a día. Solo puede ser avalado por aquellas personas con las que se comparte y manteniendo la actitud a través del tiempo. Las competencias  blandas o sociales no se falsean, se tienen o no se tienen, pero sin duda alguna, las puedes desarrollar.

Figura 1. Sistema inmunológico de la organización del siglo XXI
Fuente: Elaboración propia

El Desencuentro de dos mundos el Jefe VS La Neurorganización, uno de mis cuestionamientos era validar los razonamientos u argumentaciones por los cuales; jefes llegan a ser jefes. Es decir, las razones más frecuentes observadas en las organizaciones para cubrir sus roles gerenciales. Posiblemente al menos uno de ellos aplica en su caso, de considerar la antigüedad, los títulos o la afinidad engañosa, sin darse cuenta de la apreciación de las cualidades blandas.

El capital humano es el patrimonio más substancial que posee la organización, lo que significa que hay que invertir en la persona. Se puede tener el mejor edificio, la mejor máquina, el mejor escritorio, la tecnología más avanzada, pero son las personas las que hacen que todo sea funcional.

En el SXX e inicio de la primera década del SXXI, se contempla la gestión de personas, indicando a las unidades de control de los mismos, como: Relaciones Industriales, Industriologia, Relaciones humanas, Administración de Personal, Recursos Humanos, Gestión de Personas, Capital Humano, Capital Intelectual, Gestión Humana, Gestión del Talento Humano, todas dándole prioridad a la elaboración de nóminas, control de las personas y los despidos del personal, cambian los apelativos, sin hacerlo  de acuerdo a la naturaleza real (las personas), unidad o departamento sin relevancia en las acciones de la empresa, sin voz ni voto, solo era observado como una unidad de pago.

Sin embargo, desde la segunda década del tercer milenio se viene otorgando mayor empoderamiento  a la gestión de talento y la felicidad corporativa. Se va aceptando por  parte de alta dirección de las organizaciones, que las personas son la clave para alcanzar un nivel de competencia y productividad en un mercado altamente complejo, se visualiza en estos momentos en seleccionar al candidato que posea un alto potencial y performance adecuado. Asimismo, logrando atraer, mantener, desarrollar y fidelizar el grado de madurez emocional, comunicacional y desarrollo de competencias blandas al mejor talento humano.

Igualmente, la justificación de que los departamentos de ventas, marketing y finanzas tenían el poder ante la alta dirección de la empresa, se ha ido revaluando ante el escenario de los datos  de las personas como instrumento y justificación, de obtener atraves de los aliados estratégicos el ROI.

Con el desarrollo de la gerencia de la felicidad corporativa y vida productiva, queda claro que el salario ya no es suficiente para lograr la estabilidad y permanecer en el mercado de influencia. Ahora, los aliados estratégicos son más exigentes, que los mal llamados; empleados, colaboradores o trabajadores, y que desde la felicidad organizacional se analizan más de 15 factores que hacen feliz en la esfera laboral a un aliado estratégico que deben ser un decálogo en todo proceso de admisión, a continuación se mencionan los quince factores de la siguiente manera; Esfera ambiental, jornada de trabajo flexible, desarrollo y formación de competencias, condiciones salariales, liderazgo participativo, realización personal y familiar, reconocimiento, estabilidad laboral, beneficios sociales, recursos, bienestar y salud, cultura corporativa, equipamiento y herramientas, oficinas y localización.

Figura 2. Dominios de las Bethacompetencias de la organización del SXXI
Fuente: Elaboración propia

Las organizaciones se fundamenta en utilizar instrumentos y herramientas para calibrar los activos tangibles que la conforma, pueden ser ratios financieros cuánto invirtieron en formación y desarrollo, pero no se puede determinar a simple vista cuánto fue lo que absorbió en conocimientos en esa capacitación, pueden analizar velozmente cuánto genero de ingresos en un lapso de tiempo determinado y hasta se puede proyectar lo que generaran en el periodo siguiente minimizando las inconsistencias, pero es complejo medir cuántos empleados se sienten realmente identificados y comprometidos  con la empresa y adaptación de los mismos. Siempre he sostenido una tesis yo cuido al empleado y él se encargara de cuidar la empresa.

Los estudios que se han realizado sobre el aprendizaje y desarrollo corporativo desde Frederick Taylor hasta la segunda década del SXXI, recogen distintas teorías con el objetivo de realizar un análisis científico de los comportamientos de las personas en el ámbito laboral y su incidencia en la vida productiva en los puestos de trabajo, que redunden en mejorar los resultados y una mayor efectividad corporativa.

El retcambio en el nuevo liderazgo está estructurado por la inteligencia emocional y la humana, ya que esta define en la persona el desempeño, y el desarrollo de la dimensión racional o emocional, a través de  épocas pasadas se viene gestando estrategias que promuevan el puente trabajador-empresa de manera afectiva que maximice la inteligencia, atención, aprendizaje, solidaridad, rendimientos, habilidades, capacidad de observación, capacidad de análisis, habilidades sociales, memoria, entre otras, que le preparen para enfrentarse a las dificultades diarias.

En el actual contexto corporativo, marcado en un cambio constante no solo basta con los componentes técnicos y vivenciales sino complementarlo con el emocional y el espiritual, razones que han dado un espacio predominante en investigar cómo funciona el cerebro humano con nuestras creencias, razones, motivaciones, valores, audacia, entusiasmo por desaprender, aprender y reaprender. Además de visionar un trabajo con alto impacto estratégico que orienten los esfuerzos corporativos a lograr misionalmente sus propósitos.

Con ese argumento, el desafío del directivo humanista del SXXI, evoluciona hacia la consecución de la felicidad organizacional y lograr una vida productiva en donde la conciencia y cambios de paradigmas dan respuestas inmediatas al mercado de influencia tanto interna y externamente. Es decir, busca que todos los aliados estratégicos participen de manera activa, estratégica y metodológicamente a alcanzar los objetivos funcionales, creando gerencias operativas, individuales y grupales de impacto con la convicción de generar ambientes agradables y exitosos. Es preponderante subrayar, que los objetivos se lograrán siempre y cuando la gerencia cree valor y consciencia emocional combinando pensamiento, sentimiento y comportamientos, por tal razón se debe conocer el funcionamiento y estructura del cerebro; emocional, operativo y racional.

Por consiguiente, el modelo de intervención organizacional del tercer milenio se orienta a la felicidad y bienestar laboral rompiendo con los esquemas tradicionales de comando, control y competitividad para enfocarse en construir la cultura corporativa desde la visión integrativa de los negocios para que se pueda comprender e involucrar a sus integrantes y ver los resultados consolidados, creando equipos claves con un propósito definido de roles, comunicación, confianza, automotivación, desarrollo del potencial individual, logrando  un proceso con objetivos sinérgicos y respeto mutuo en la transformación hacia la felicidad de los miembros del equipo de trabajo, cuanto mejor se encuentre una persona no solo en el ámbito laboral sino familiar, social, más productiva será, la felicidad de los aliados estratégicos es un componente esencial en su rendimiento.

Según, investigaciones de Baker, Greenberg y Hemingway (2006) donde expusieron, que la felicidad es un comportamiento organizacional (no emociones) y resultado de visión estratégica. Así mismo, los investigadores precisaron, que una organización feliz, es aquella en el cual cada persona, sin importar el nivel jerárquico, tiene fortalezas, potencialidades y animo al logro, y es miembro de un equipo de trabajo que busca un propósito común, esta persona siente satisfacción al ver que el esfuerzo laboral que ha desarrollado se ve reflejado en la satisfacción del cliente que adquiere los productos tangibles e intangibles y este proporciona una razón diferenciadora positiva en la calidad de vida de la sociedad.

Analizando las distintas literaturas que trata el tema sobre la gerencia de la felicidad y la vida productiva, nos damos cuenta inmediatamente que es un tema demasiado complejo y estratégico, en donde el neurolíder de capital humano de la organización debe considerar las dimensiones de la persona, su profesionalismo, la satisfacción con las tareas que realiza, el compromiso afectivo, la solidaridad, bienestar, el pensamiento imaginativo e innovador, disposición a provocar el cambio constante, apertura mental a la solución de problemas, estimulo de la motivación en el entorno ambiental, agrado de trabajar en equipo de alto impacto, manejo de las habilidades comunicativas, productividad y rendimiento que aporten a la sostenibilidad de la organización.

Razones por la cual expongo que hay que investigar muchísimo más, que nos aproxime adecuadamente a identificar los verdaderos juicios o factores que conecten el entorno organizacional y los aliados estratégicos que desencadene en el objetivo corporativo.

Al respecto, relato que la tendencia de la bibliografía existente sobre aspectos efectivos de personas en organizaciones se ha encaminado a la felicidad. Asimismo, Hosie y Sevastos (2009). Reflexionan que se está generando intranquilidad sobre felicidad organizacional intrínseco de los términos de las ciencias económicas, administrativas, financieras y psicología aplicada.

Ellos refieren que el círculo vicioso hedónico, en donde el capital financiero puede conquistar la felicidad, pero no permite atesorar a las personas felices que estimulará organizaciones más productivas, la clave está en la automotivación, que supera el valor metálico del salario, es por ello que la gerencia de la felicidad que está generando el cambio de paradigma para cultivar el capital humano en el interior de la organización, consiste en implementar estrategias que optimicen la calidad de vida con sentido de pertenecer orgullosamente en el sitio en donde se labora.

Figura 3. Visión Neuro Gerencial del Gefe
Fuente: Elaboración propia

Como la academia no nos prepara ni la misma sociedad para lo que realmente se requiere para tener éxito y mucho menos tener felicidad en la organización, nos obliga actualmente a construir la felicidad en la corporación, es así como en el cosmos del llamado jefe aún persiste, insiste y no desiste en utilizar el poderío impositivo para lograr los objetivos misionales y visiónales, ya que él siempre pensó que dirigir se traza en una línea recta, y sabemos que en la vida misma no existe líneas rectas, es así, estando en Caracas, Venezuela hago lo que usualmente me sucede, entro a una librería muy famosa y pude visualizar un libro del que considero un grande ligas de la psicología organizacional aplicada del presente siglo XXI, Ignacio Fernández, conocerlo, honor que no tengo, pero leyendo su inspiración y entusiasmo tratando el tema, que me parece estimulador e interesante, sustenta conceptualmente lo que debe ser la gerencia de la felicidad organizacional de manera aplicada en el mundo corporativo, siempre habrá criticas cuando no se tiene la misma sensibilidad  y perímetro experiencial del tema.

Lo que sí puedo aseverar es que a medida que las organizaciones se acojan al cambio dimensional de la gestión de personas, lo jefes que aún tienen el poder de una inmensa cantidad de empresas perderán influencia en el espacio. Con el nuevo paradigma organizacional de dirigir con las personas y preocupación por la felicidad, se humaniza el ambiente interno de la corporación.

El llamado jefe taylorista sigue en su estilo atrevido de no considerar ni el liderazgo y mucho menos el neuroliderazgo del equipo de trabajo, el solo busca obtener los resultados no importando como lo hace. En el acto de ejercer su poder según la estructura piramidal de la empresa, prevalece el despotismo, es decir, aspectos comportamentales de presionar a las personas sin tomar en cuenta el estado psicológico, mental y emocional de ellas y lo que es peor las consecuencias humanas.

Permanentemente, he considerado que la felicidad son momentos de satisfacciones que cambian de manera rápida, que al alcanzar ese grado llegamos al nivel esperado y por ende se direcciona nuevos objetivos, es decir, necesidades insatisfechas o efímeras, alcanzado una meta volvemos a fijar otra, es por ello, que se considera la felicidad la derivación del éxito y se alcanza en forma circunstancial ya que detrás de una meta, continuamente habrá otra. Es aquí, en donde el aprendizaje con una actitud positiva cobra la importancia a estar atento a los cambios y aprender de nuevos conocimientos que nos facilitará a dar la respuesta en el momento requerido.

Por lo antes transcrito, se puede inferir que la felicidad es un estado que se construye con el proceso de aprendizaje constante y corrección de los resultados no esperados apreciando el entorno centímetro a centímetro. Preciso, además, que la cuota inicial para construir nuestra felicidad a nuestro criterio, parte desde el orden, responsabilidad, liderazgo, auto motivación, negociación, disciplina y orientación al logro, sin dejar a un lado la satisfacción de manera apasionada de realizar las tareas, actividades y funciones para que el sistema organizacional alcance la vida productiva.

EL PUZZLE DEL GEFE

Dejemos el discurso, porque el futuro inmediato de las organizaciones para lograr, atraer, fidelizar, desarrollar y ser competitivo, serán los que lideren LA FELICIDAD CORPORATIVA. Edward Deming,  decía que el ingrediente principal de cualquier trabajo es disfrutarlo, cambiarle el nombre al mal llamado departamento de  Recursos Humanos y migrarlo a gerencia de la felicidad corporativa y vida productiva, y seguir ponderando las maquinas, tecnologías y productos sobre los aliados estratégicos, sin alinearlos y desarrollarlos, es como cambiarse de camarote en el titanic.

SABEMOS LO QUE NECESITAS PORQUE HEMOS ESTADO ALLÍ

Continuamente el jefe tradicional, taylorista, consideró que el subordinado  era un producto terminado dentro de la organización, con su visión miope, no se dio cuenta, que estos  van creciendo, formándose y capacitándose. El Gefe del SXXI, identificó la ceguera anterior para partir del hecho claramente, que las competencias para ser del 100 %, se combinan (las experiencias, la preparación, su coeficiente emocional, atencionalidad, interés, disposición y acción).

Siempre me identifiqué, finalizando la década de los 70 e inicio de los 80, con el ADN de Toyota, una de las organizaciones más valoradas en el mundo empresarial,  su base filosófica (misión, visión, calidad, valores corporativos, competencias y políticas) Consistía en reconocer a las personas, nunca la consideró una máquina, sin sentimientos, sin sueños, sin expectativas y mucho menos sin un plan de vuelo personal.

Toyota practicaba la gerencia de la felicidad corporativa y vida productiva, porque humanizó los procesos, se interesaba por el bienestar de los aliados estratégicos (no empleados, colaboradores y trabajadores), la alta dirección de la organización empoderaban, retroalimentaban el desempeño integral, logrando construir una cultura corporativa dentro de los diversos escenarios, en donde, se solucionaban las situaciones sentidas en todo momento, con placer y un compromiso con excelencia. Se puso de moda aquella frase, los extra millas de Toyota, haciendo alusión a los miembros de los equipos de equipo.

Practicábamos tecnicas de comunicación constante en todos los niveles jerárquicos, si algo salía incorrecto o no adecuado se cuidaba el lenguaje de las palabras de una forma cálida y sobre todo empática, a todos los aliados estratégicos para que aprendieran y desaprendieran de una manera consciente, de esa forma se lograba el cambio comportamental, no deseado por las bases filosóficas de la corporación.

GERENCIA EMOCIONAL LIDERAZGO PARA EL SXXI

La gerencia debe saber transitar por el laberinto emocional corporativo. La gerencia emocional es una manera de conducta a perfeccionar el fundamento individual, a conocer ese maravilloso software que es la mente e inclusive a influir sobre la cultura   organizacional. Entonces, el desafío de la gerencia es el contagio emocional; considerado como un estado psicológico, que para que exista es necesario la presencia de interacciones grupales.

El contagio emocional se traduce en estilos comunicacionales, expandir energías positivas en todas las áreas de la organización, convertir de manera resolutiva el contagio emocional en un patrón cultural corporativo y se recurre a ella con gran facilidad, es por ello que,  la forma de orientar, optimar, ajustar y sostener el proceso del contagio emocional es utilizarlo desde la alta dirección de la organización.

La gerencia emocional  en el SXXI tiene la posibilidad de crear un antídoto contra las anticuadas gerencias o jefaturas, imperativas, agresivas, agotadas, estresantes y deshumanizadas. El camino es entrar al mundo de la alfabetización emocional, tomar el poder desde la emocionalidad. Dependiendo de la complejidad de conexiones entre la memoria, inteligencia y emociones se pueden precisar varios bloques emocionales.

Figura 4. Visión Neuro Gerencial del Gefe
Fuente: Elaboración propia

LA RAZON DE EXISTIR  DE LA PSICOGERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DEL SXXI
LA ERA POST JEFE

EL LIDER RESONANTE REALINEA A LA ORGANIZACION
DESDE LA ÓPTICA DEL GEFE

En el proceso de alinear estrategias individuales y corporativas, el Gefe se apalanca en el método de INDAGACION APRECIATIVA, que consiste  en descubrir lo bueno que se viene realizando en la rutina diaria, no se obsesiona con las debilidades, sino, que potencia, innova, escucha, no busca culpables, genera una visión conjunta para  explorar el talento personal y comparte la visión colectiva del futuro organizacional.

El employeer branding es una guía y el punto de partida para el mejoramiento continuo con crecimiento. Es de anotar, que existe una diferencia entre la resolución de situaciones adversas tradicional y la indagación apreciativa. Cuando nos introducimos a resolver una situación problémica tradicional, partimos de los hechos negativos, de la percepción individual en la carencia de la situación, en cuanto abordamos la indagación apreciativa, partimos de una apreciación positiva, es decir, de una fortaleza.

Los principales Beneficios que obtiene el Gefe aplicando este método en la corporación son los siguientes:

  • Renunciar al marco tradicional, como es la crítica, celos, desconfianza, quejas e incompetencias.
  • Estimular la integración; individual, divisional y organizacional.
  • Planear estratégicamente con los equipos de trabajo.
  • Alinear visiones compartidas y estratégicas de los aliados vitales.
  • Desarrollar la cultura de adaptación a nuevos enfoques y proyectos.
  • Construir inteligentemente un cultura corporativa, en donde, prevalece; el aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje en todos los equipos de trabajo.
  • Incitar al pensamiento crítico e innovador.
  • Despierta la esperanza, la automotivación y un gran sentido de orgullo personal y corporativo.
  • Formar equipos de alto rendimiento que den respuesta inmediata, independientemente de la cantidad de integrantes de los equipos.
  • Diseñar un programa de formación grupal de acuerdo a las competencias, para minimizar los costos de la misma.
Figura 5. Visión Neuro Gerencial del Gefe
Fuente: Elaboración propia

LA COSMOVISION NEUROEMOCIONAL DE LOS GEFES

Más allá de la inteligencia emocional

EL BAÚL DE LOS GEFES: La Ecología Emocional y la Biósfera Corporativa, los gestores de la felicidad corporativa, reconocen la importancia de alcanzar un equilibrio entre la esfera ambiental, familiar, profesional, personal y social que genere valores compartidos, entre los propósitos individuales y organizacionales, que le den el sentido de riqueza y el bienestar (no solo económico), esto permite el desarrollo  humano y profesional, minimizando los aspectos tóxicos o disfuncional que enferman las neuroemociones de nuestras vidas en todo los órdenes.

La ecología emocional o  Psicoecoafectividad compacta el interés de estar bien, ya que pasamos más de un tercio del tiempo en la empresa con nuestras responsabilidades corporativas. Es imperiosamente transcendental subrayar, que la ecología emocional nos invita a superar las teorías de la inteligencia emocional para situarnos en la derivación no solo de gestionar nuestras propias emociones, sino que debemos canalizar energías potencializadas, sanas, y transformadoras.

Además, ser artífice del crecimiento con calidad con todos los que nos rodean mucho mejor y cuidando los valores como responsabilidad y conciencia que al final son las variables que afectan nuestro mundo emocional de manera integral. Si como Gefes logramos identificar los conocimientos de nuestra casa emocional, nos ayudará de una forma inexorable a tener una vida inteligente emocionalmente sustentable y armoniosa.

La ecología emocional nos coloca en un Neuroespejo con todos los acontecimientos y estrecha una relación interna consigo mismo, lo que estimulará unas relaciones interpersonales de autonomía, libertad, creativa, imaginativa, espiritual y afectiva; escaneando sus emociones. Los Gefes resaltan sus convicciones, capaz de lograr en las demás personas las emociones auto descubiertas como son: amistad, amor, afiliación, gratitud, alegría, sonrisas endorfinadas, solidaridad, pasión, paz interna y grupal, lo que desencadena en un nivel óptimo de Bienestar subjetivo tanto en lo individual como  el corporativo.

Entonces, la Psicoecoafectividad o ecología emocional del Gefe, se convierte en un elemento preventivo, que coloca barreras psico-emocionales  a la activación de los factores psicosociales tóxicos (pensamientos, sentimientos y ejecuciones negativas) corporativos. Ya que promueve la cocreacion de una cosmovisión saludable, entre los aliados estratégicos (colaboradores) y la alta dirección de la organización,  que facilita el crecimiento de las personas. Sintetizando, generar un ambiente emocional saludable, es la mayor responsabilidad del Gefe, para crear  ambientes laborales agradables,  que generen valor agregado, el líder de capital humano, tiene un objetivo claro, de identificar los distintos matices que se presentan en el espacio Neuro psico biológico emocional ambiental y ergonómico de la organización, dispone de unas métricas para indagar, conocer, y así elaborar un plan de acción que propicien  los resultados esperados por todos.

Por ello la metodología KITI, le facilitará el propósito al GEFE.

Figura 6. Metodología KITI
Fuente: Elaboración propia

Dr. Orlando Enrique Cantillo Duran
Mentor-Coach Ontológico Profesional
Organizacional y Neuro Coach Educativo
Coach Internacional para la Gestión del Capital Humano
Dr. Ciencias Gerenciales
Master en Gestión del Capital Humano
Administrador de Empresas “Talento Humano”
Consultor Organizacional y líder de Felicidad Laboral

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Escrito por

Este articulo fue escrito por un profesional con experiencia en estrategia, marketing y negocios, que ha querido compartir sus conocimientos con la comunidad emprendedora.

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