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La inteligencia ciega del alto directivo: Cimientos filosóficos de la organización en el Siglo XXI

el 15 junio 2021

Desde la década de los ochenta recorremos un camino que parece no cambiar de rumbo. Las exigencias del tercer milenio desafían la estabilidad económica y salud integral de las organizaciones, la dificultad de los directivos radica en querer subordinar todas las acciones a través de jefes taylorista, en donde, se potencializa la estructura jerárquica, el don de mando, con órdenes unidireccionales sin retroalimentación, esto coloca a su organización en riesgo.

Hoy en día persiste el iceberg de la ignorancia corporativa. En investigaciones realizadas por el consultor japonés Sidney Yoshida (1989) se reconoció con hechos reales que la dirección de la empresa desconoce el 96 % de lo que sucede en el interno de la empresa, lo que significa un impacto totalmente toxico y alejándose de los propósitos visiónales y misionales corporativos, partiendo del hecho de tomar decisiones sin las causas raíz.

Peroooo, la pregunta poderosa: ¿Cómo podemos derretir ese punto del iceberg? aquí menciono algunos elementos que puede ser inmune a la situación: Valoración y humanización de los procesos, construcción de una cultura de bienestar corporativo interno, contratar neurolíderes conscientes, desarrollar códigos de comunicación asertiva y efectiva en todos los niveles, pasar de la jerarquización a la redarquizacion, construir equipos de trabajo de alto impacto y rendimiento, desarrollar un plan de carrera, entre, otras. Ojo, no quiero decir, que el directivo sea un micro management, así que, directivos manos a la obra, o desaparecerá la oportunidad de dirigir con las personas, humanice.

La inteligencia ciega del alto directivo
Figura 1. La inteligencia ciega del alto directivo, el iceberg de la ignorancia directiva

Efectuando una retrospectiva o de historia, de cuál era el perfil del capataz, supervisor, jefe y gerente de la década de los setenta, época en donde dominaban los controles operacionales y personales, había una influencia marcada del poder de dar órdenes al operario o empleado, que solo debía obedecer en su condición subordinante según los niveles jerárquicos de la estructura organizacional.

En esta etapa de la evolución del proceso administrativo, se tomaba en consideración para ascender desde los niveles inferiores a los puestos superiores o de jefatura, a aquellas personas que mantenían en la empresa una antigüedad considerable, que les hacía dueño absoluto del ascenso, incluidas a la vez las grandes cantidades de horas dedicadas al trabajo y por último los conocimientos en la práctica.

Así mismo, encontramos evidencias vividas que el rol del gerente era administrar las tareas, ejercer control, inspeccionar y revisar los resultado del proceso productivo. Como se puede apreciar, el individuo que tenía la responsabilidad de dirigir a la persona y la producción, solo debía tener la competencia cognitiva o técnica.

Para la década de los ochenta, se presentan unos cambios tenues de los estilos de dirigir, se inicia con unas exigencias en la preparación o formación universitaria, ya no bastaba con tener solo competencias empíricas, o solo practicas desarrolladas por hacer constantemente y por años una actividad, en esta época se dan ciertos vestigios de reconocer ciertos atributos del trabajador, aun al jefe tradicional, le costaba demasiado delegar, tareas, actividades, funciones o procesos, pero permite en forma celosa la participación del trabajador a conformar equipos de trabajo con limitada participación en la toma de decisiones y como en la década anterior predomina la antigüedad del trabajador en la empresa.

Realizando un cuidadoso estudio de la transformación de la gerencia y su proceso evolutivo, nos encontramos que a finales de la década de los ochenta, los jóvenes del momento son ambiciosos, profesionales universitarios y desarrolla competencias con un perfil comercial.

Entre tanto, para la década de los noventa, se presentan cambios impresionantes de la forma de dirigir y liderar los procesos organizacionales, se da el fortalecimiento de la autonomía o empoderamiento, se hace necesario trabajar en equipos de alto rendimiento, el líder empieza a estimular y desarrollar en forma motivacional a las personas, la profesionalización se hace cada día más convincente, se hace consciente del valor que tiene el cliente. La mente es estudiada por investigadores, con un propósito de conocer las respuestas individuales donde están implícitos los factores de comportamientos, percepción, manejo de emociones con los resultados finales obtenidos por las unidades productivas.

Es decir, las competencias técnicas por sí solo no logran los proyectos finales en el mercado global en donde compite la corporación, aquí aparecen los fundamentos de la neurociencias aplicadas en la organización, pasamos de la manu-factura a la mente-factura. Los desafíos que se le presenta al director corporativo en las dos primeras décadas del tercer milenio, es ser un profesional con posgrados en el área o disciplina de estudios, dominio de varios idiomas, experiencia gerencial y sobre todo competencias humanas.

INFLUENCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA SINIESTRALIDAD ORGANIZACIONAL

Los empleados que permanecen años creciendo, pero destruyendo valor

¿Por qué son Vulnerables las Organizaciones?

Los retos y desafíos profesionales se deben estar estimulando para estar en permanente movimiento a crear los espacios de aprendizaje y sensación de crecimiento y desarrollo,  para potenciar los esfuerzos y propósitos personales y corporativos. Una visión compartida se entrelaza con objetivos individuales creando valor personal.

Por ello, hay que resaltar, que la salud mental, Biopsiconeuroemocional de la organización ha cambiado drásticamente en el tercer milenio, aparecen otras formas de liderar los espectros de la gestión humana, creando las condiciones sustantivas de no destruir valor por el desgaste y perdida de la motivación personal, que se estimula por no aparecer los retos profesionales continuos, históricamente la estabilidad de las personas en la empresa, que eternizaban años en ella, era vista positivamente, independientemente si creaba valor o no, solo se focalizaba en la mal llamada presencialidad o estabilidad, que era estar allí años.

El fracaso de los directivos en el presente siglo, es seguir ponderando lo antes expuesto, no teniendo en cuenta, que el desarrollo profesional debe ser integral, en donde, se canalice la importancia de oxigenar la organización con nuevos elementos humanos que vienen a aportar su experticia, motivación y expectativas de aprendizaje, todo esto, centrado en aumentar el capital intelectual de la organización, pero como es opción empresarial,  es valorativo dependiendo de la visión estratégica del directivo. Solo una crisis institucional visible hará mirar hacia adentro los factores de riesgos potenciales, por la permanencia de los empleados sin agregar valor.

Lo más contraproducente es, citando a Simón Bolívar “Nada más peligroso que dejar permanecer mucho tiempo a un gobernante en el poder, porque él se acostumbra a ordenar y los demás a obedecer”. Estos empleados que permanecen tanto tiempo en la organización se convierten en los principales factores de riesgos potenciales, porque son gregarios, se compactan para no permitir el ingreso de nuevo capital humano, se crean mini mafias,  sabotean, inducen la inestabilidad de los nuevos elementos, ambientes tóxicos, sobre todo para los nuevos ingresos, utilizan su seudo poder de la antigüedad para direccionar propósitos de grupos particulares, no permitiendo la adaptación de otros seleccionados, es posible, que la dirección de la organización, no tenga identificado la matriz de lo importante de construir una cultura de apertura mental positiva en donde, se minimice el síndrome de Burnout, Boreout, entre otros, o posea interpretación de situaciones ambiguas. La auto Justificación, que se observan en estas organizaciones, en donde, el presentismo por años es sólido, se debe a motivaciones internas, tales como: No me pagan lo suficiente, me tratan mal, no me dieron el ascenso venganza/autoestima, contrato de trabajo corto placista, personas en cargos de dirección sin tener las cualificaciones humanas y técnicas, entre un sinfín de riesgos psicosociales.

¿PORQUE ESTÁ OCURRIENDO ESTO?

Considerar que en una organización las cosas transitan en la autopista del pensamiento del directivo, entonces, esa inteligencia ciega, es desconocer los verdaderos desafíos, como son los problemas reales, que son opacados o minimizados por los resultados, y podemos caer en una sensación sesgada de control y de labor realizada de manera efectiva, esto se puede asimilar  con el equipo de futbol que ha jugado un mal partido,  más sin embargo logró triunfar sobre su rival que lo supero en todo momento.

Es importante resaltar, que esa situación cambie en escenarios complejos y de incertidumbre (Por ejemplo, crisis universal por la aparición del coronavirus, económicas, tecnológicos, entre otros), entonces surge la necesidad  inmediatamente la gran cantidad de datos e  información que serán tomadas como referentes para tomar decisiones más acertadas, es en este status quo, donde, la dirección de la corporación toma un giro en la forma  de concebir y aplicar, lo que se convierte en indispensable para revertir lo que pensaba estaba bien.

Con lo antes expuesto, inferimos que las capacidades del directivo están en un laboratorio de pruebas, ensayo y mejoramiento continuo conectando sus pensamientos en accion y solución, partiendo de una nueva manera de relacionarse, valorar variables no vistas anteriormente, nuevas formas de orientar procesos efectivos, etc.

Siempre, he considerado que para tener éxito, hay que poseer dos distinciones perfectamente definidas independientemente del rol del ser humano en la sociedad, como son consciencia y compromiso del contexto, es así, que el rol directivo del presente siglo deberá conectarse con todos los niveles jerárquicos para que la información le llegue de manera de insumo primario para tomar mejores decisiones, que al final beneficiará  al conjunto de la organización. Es decir, construir equipo de trabajo altamente identificado con los cimientos filosóficos de la organización.

Por lo tanto, esa ansiada conexión en todos los niveles de la organización se convierte en el primer paso para conocer lo desconocido por parte del directivo, que deberá salir de su pent-house en el piso decimo para bajar los niveles donde se conoce realmente los sentimientos, sueños, necesidades, motivaciones, dolores, hábitos, valores, rasgos, entre otros más, de su equipo integral de trabajo.

LAS PERSONAS EVOLUCIONAN A MEDIDA QUE PASA EL TIEMPO
EN LA ORGANIZACION, ES UN RIESGO POTENCIAL.

¿Directivo, Cuánto conoce usted de lo que acontece en su corporación?

El Gerente del Tercer Milenio

El concepto del gerente del nuevo milenio tiene su aporte esencialmente en dos profesores, kepner y tregoe (1960) popularizaron el concepto del nuevo ejecutivo racional, que enfatiza en tres aspectos en la toma de decisiones: primero la indagación de inconvenientes, luego en la toma de decisiones y finalmente en el liderazgo gerencial, el trabajo de estos dos profesionales logró que un buen número de corporaciones pusiera en marcha lo que llamamos el proceso racional.

Por lo consiguiente se desarrolló la preparación de la gerencia a un sistema operativo que afecta todos y cada uno de los miembros de una organización. Igualmente se comprometió que instalar ese proceso no era distinto a la adquisición de la mejor maquinaria que la industria requiriera. En las últimas décadas, el resonar audaz del gurú de la gerencia, Peter Drucker, completo ese proceso racional centrándolo en el reconocimiento del cambio continuo, para Peter Drucker la pregunta que debe hacerse cada gerente constantemente es “como saber recibir y dar acogida a lo nuevo y diferente”, ello, obviamente, es también un proceso de análisis racional.

A comienzo de los años noventa, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, realizan un estudio científico, en la universidad de Yale, EEUU, y lo aterrizan en una tesis doctoral, un término que en los años sucesivos se convertiría en la transformación de la gerencia sistémica y sostenible en la empresa transcompleja, esa expresión es ‘inteligencia emocional’. Se puede decir que surge de un interrogante que necesita una respuesta no racional sino emocional, ¿por qué hay sujetos que obtienen mejor performance que otras a las diferentes eventualidades de la existencia? Salovey la puntualizó como «un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y las de los demás, discriminar entre ellas, y usar la información para guiar el pensamiento y las acciones de uno» (Mayer y Salovey, 1993: 433).

Además, estos dos escritores definen la Inteligencia Emocional como; la habilidad de las personas para percibir (en uno mismo y en los demás) y expresar las emociones de forma correcta, la cualidad de utilizar con gusto la información emocional para permitir el pensamiento, de entender y razonar sobre las vibraciones emocionales y de regularlas en sí mismo y en las demás personas.

Igualmente, Salovey y Mayer (1990), conceptualizan que la inteligencia emocional se constituye como unos elementos de las inteligencias intrapersonal e interpersonal que expone Gardner (1983), dándole además un enfoque menos cognitivo, pero amplificando el coeficiente emocional que Gardner no toma en cuenta, seguramente por estar sumido en el punto de vista de la década de los ochenta, donde la Psicología Cognoscitiva aún imperaba como modelo.

Este concepto planteado por Salovey y Mayer circunscribe además, el hecho de que son meta habilidades que pueden ser ordenadas en cinco dimensiones (Salovey y Mayer, 1990; Mayer y Salovey, 1993, Mayer y Salovey, 1995, Goleman, 1996 y Goleman 1998):

Cuatro habilidades integrantes Breve descripción
1.Percepción Emocional La habilidad para percibir las propias emociones y la de los demás, así como percibir emociones en objetos, arte, historias, música y otros estímulos
2.Asimilación Emocional La habilidad para generar, usar y sentir las emociones como necesarias para comunicar sentimientos, o utilizarlas en otros procesos cognitivos.
3.Comprensión Emocional  La habilidad para comprender la información emocional, cómo las emociones se combinan y progresan a través del tiempo y saber apreciar los significados emocionales
4. Regulación Emocional La habilidad para estar abierto a los sentimientos, modular los propios y  los de los demás así como promover  la comprensión y el crecimiento personal
las ramas 1,3 y 4 incluyen razonar acerca de las emociones, la rama 2 únicamente incluye el uso de las emociones para realzar el razonamiento

Cuadro 1. Modelo de Inteligencia Emocional de Mayer y Salovey (1997)

Para evaluar los estados anímicos o emocionales, Fernández-Berrocal, Extremera y Ramos (2005) elaboraron un test, basado en conocer los rasgos y el estado anímico de las personas (TMMS-24), del grupo de investigación de Salovey y Mayer. En donde la escala original evalúa el metaconocimento de los estados emocionales mediante 48 ítems. En concreto, valora las destrezas con las que podemos ser conscientes de nuestras propias emociones, y la capacidad para regularlas.

Así mismo según, Mayer y Cobb, 2000; Mayer y Salovey, 1997; Sanz y Sanz, 1997, puntualizan una forma de desarrollar las competencias y cualidades en los alumnos era crear medios ambientes agradables y adecuados para que se expresen de manera natural en las distintas esferas del aula de clases y así puedan obtener los cimientos sólidos para un proceso de aprendizaje más complejo.

De igual manera, Fernández-Berrocal y Ramos, (2004). Consideran los ambientes adaptativos en donde los discentes puedan adquirir una educación emocional que posteriormente van a generalizar sus enseñanzas a otros contextos, para así obtener otras capacidades más complejas. Así mismo, Para Fernández Berrocal y Ramos (2002) una definición general y breve de la IE es: “la capacidad para reconocer, comprender y regular nuestras emociones y la de los demás”. Desde esta perspectiva, la IE es una habilidad que implica tres procesos:

  1. Percibir: reconocer de forma consciente nuestras emociones e identificar qué sentimos y ser capaces de darle una etiqueta verbal.
  2. Comprender: integrar lo que sentimos dentro de nuestro pensamiento y saber considerar la complejidad de los cambios emocionales.
  3. Regular: dirigir y manejar las emociones tanto positivas como negativas de forma eficaz.

En ese mismo orden de ideas, Salovey y Mayer, 1990; Mayer y Salovey, 1997. Expresan que nuestras emociones, percepciones y regulación emocional son determinantes para lograr adaptarnos en un entorno que nos permitan un bienestar psicológico y a la vez permita el crecimiento personal, independientemente del rendimiento académico y el nivel cognitivo del aprendiz.

Hay que mencionar además, según Salovey y Mayer, 1990, la inteligencia emocional como concepto ha de traspasar la biblioteca y el laboratorio del científico a los más diversos contextos de la vida personal y profesional. Al mismo tiempo la consideración de Mayer, 2001, propone el término de inteligencia emocional una visión funcionalista de las emociones y combina dos interesantes contornos de la investigación como son los procesos afectivos y los cognitivos, que hasta cierto tiempo no muy lejano se consideraban independientes e incluso en contravía u opuestos.

Por otra parte, Salovey, Bedell, Detweiler, y Mayer, 2000, nos proporcionan la conjunción de los dos hemisferios cerebrales, el hemisferio cerebral derecho, llamado el cerebro de las emociones, percepciones y las sensibilidades y el hemisferio cerebral izquierdo, conocido como el cerebro racional, pragmático y de resultados, esta unión adapta al ser humano en resolver los conflictos existentes en todos los órdenes de la vida y en su día a día, mediante la capacidad de procesar la información tanto cognitiva como la afectiva.

Realizando un análisis de las inteligencias múltiples, de Gardner (1983), donde socializó su obra intelectual, sobre un aspecto poco conocido para la época, en ese momento se tenía el concepto sobre la persona inteligente, solo aquella que poseía un dote de manejar áreas fácticas y pragmáticas como era: las matemáticas, física y química e inclusive con ciertas competencias en la literatura y letras, lo más relevante era el coeficiente intelectual, es decir medir el grado de inteligencia de la persona.

En este perfil psicométrico que pretendía conocer el coeficiente intelectual del individuo, solo servía como una tendencia o estrictamente orientativo, ya que para poder lograr una calificación cuasi exacta se debía aplicar unos test complementario con un grado de complejidad ya que se cruzaban entre sí para poder obtener el promedio o la media del estudio personal, y así determinar el coeficiente intelectual de la persona.

El aporte fundamental que hizo, Gardner, sobre su estudio de las inteligencias múltiples, fue exponer, que el cerebro humano tenía 8 inteligencias y que cada ser humano las desarrollaba de diferentes maneras y podía combinar entre ellas en forma exponencial dependiendo el grado de interés de los individuos, ya que en forma particular realiza su proceso de aprendizaje.

De la misma manera, ese proceso de enseñanza-aprendizaje requiere de unas fases que hacen muy particular las inteligencias múltiples, tales fases de los procesos son:

  • Cognitiva: que se refiere a la importancia que le otorga en forma personal cada individuo en conocer el valor del conocimiento
  • Volitiva: es la voluntad que tiene la persona de querer poseer el valor, es decir, apropiarse del conocimiento.
  • Afectiva: es el sentimiento de agrado y de satisfacción que experimenta la persona de poseer el valor, es decir, el conocimiento
  • Conductual: la persona modela un comportamiento donde manifiesta el valor de poseer el conocimiento.

Las Inteligencias según Howard Gardner se esbozan de la siguiente manera:

  • Inteligencia lingüística: destreza que tiene la persona de manejar adecuadamente las palabras. (Escribir y leer )
  • Inteligencia lógico-matemática: la capacidad de la resolución de problemas matemáticos, comprender la lógica matemática y razonar números.
  • Inteligencia musical: es la cualidad que desarrolla la persona, que le permite apreciar las estructuras e instrumentos musicales, de igual manera escribiendo notas melodiosas.
  • Inteligencia espacial: este tipo de inteligencia se relaciona, donde la persona mentalmente visualiza imágenes, comprende los objetos de diferentes espacios.
  • Inteligencia cinético-corporal: esta inteligencia le permite desarrollar a la persona una competencia de control de su cuerpo y la expresión lo hace hábil.
  • Inteligencia interpersonal: la cualidad más relevante de esta inteligencia es la comprensión de las motivaciones de las otras personas, es decir, la capacidad de relacionarse en forma efectiva y desarrollar el Rapport.
  • Inteligencia intrapersonal: es el desarrollo que hace la persona de sí misma, conocerse, entenderse, relacionarse así mismo, ese análisis endógeno lo hace fuerte ya que conoce sus limitaciones, ya que puede generar unos cambios que pone en práctica con los objetivos preestablecidos.
  • Inteligencia naturalista: este tipo de inteligencia permite en el individuo comprender la esfera donde se desenvuelve, en la naturaleza, plantas y animales.

Las organizaciones que compiten en un mercado global y multicultural en el actual siglo, se han dado cuenta que los líderes de los procesos, no le basta con tener conocimientos técnicos de los negocios, las nuevas tecnologías de información y comunicación y de las demás áreas empresariales, para lograr los objetivos organizacionales.

Es importante hacer énfasis, que en muchas ocasiones, se presentan en las empresas casos de empleados que han tenido un excelente nivel académico, y cuando llegan al sector productivo no logran conectarse con los grandes retos delineados en la empresa, lo que desencadena en abortar todo el esfuerzo realizado en adquirir competencias cognitivas, la razón de esta situación se debe a la metamorfosis que sufre el nuevo liderazgo empresarial, en donde las cualidades técnicas le da paso a la gerencia emocional, que a la vez se convierte en el pilar de éxito infinito.

Sobre este aspecto el vicepresidente de Capital Humano de Google, Laszlo Bock, asegura «El expediente académico no sirve para nada», Ésta organización de primer mundo, era famosa por solicitar candidatos con un brillante expediente académico, le aplicaban los test psicométricos, que al final no le daban el resultado esperado, los tiempos han cambiado, ya la forma tradicional de reclutamiento y selección de personal sufre un cambio en la forma de contratación, él llega a la conclusión, observando la desconexión existente entre el sector empresarial y la academia, la universidad prepara con un pensum de estudio, lleno de técnicas, procesos y procedimientos, es decir aspecto cognitivo, y deja a un lado el nivel emocional, que es en realidad el que determina el grado de resolución de conflictos en ambientes o entornos abrumados de cambios.

En ese orden de ideas, los líderes o directores corporativos se enfrentan a situaciones y hechos que deben dar respuesta rápida, ósea no hay una receta mágica de resolver situaciones como se pensaba antes, en la tradicional jefatura.  El hombre ha evolucionado tanto, que hoy en día sin conocimiento de su coeficiente emocional, de cómo funciona el cerebro y las emociones de su equipo de trabajo, le será difícil alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

El líder corporativo de hoy debe enfrentarse en su día a día a múltiples contextos inesperados de los que no le salvaguardará su excelente currículo académico. En estos requisitos en los que no importan los conocimientos, se atribuyen las habilidades de gerenciar el coeficiente emocional y de ello hablamos en este espacio neuroreflexivo, de las habilidades directivas en el uso de instrumentos, unas cualidades que no deben faltar a cualquier líder.

Por tal argumento, el neuro-líder, debe saber influenciar a su equipo, liderar individuos en pos de un mismo objetivo, presentar cabalmente sus resultados periódicos ante sus superiores e incluso, saber seleccionar la decisión adecuada pese a estar bajo coacción, estos son retos indelebles en la empresa del siglo XXI.

De lo antes expuesto, se puede inferir que el neuro-directivo corporativo, para lograr el éxito en la alineación estratégica de las necesidades y motivación, individuales y organizacionales que ofrezcan los resultados empresariales, tiene que ser aquel que potencia a su equipo y los hace brillar. No es hasta mediados de los años noventa cuando se popularizo la inteligencia emocional con el Dr. Daniel Goleman, Psicólogo de profesión, donde se empieza a ver la gerencia emocional como un proceso que reconoce un componente emocional y que este factor emocional alteraba los aspectos comportamentales y conductuales de los miembros del equipo de trabajo en la empresa. Las consecuencias de no tomar en cuenta estos coeficientes pueden ser fatales para la sobrevivencia de la empresa en un mercado competitivo y de incertidumbre.

Detrás de estos hechos está la explicación de porqué una gran cantidad de gerentes o directores, quienes, estando bien preparados en todas las técnicas de producción, administración, finanzas, marketing, logística, talento humano, contables y planificación, entre otras, no perciben las realidades que los rodean y terminan fracasando.

Pero desafortunadamente, la aplicación de estas ideas la inteligencia emocional ha quedado, salvo algunas excepciones, en conceptos generales, los factores emocionales de las organizaciones y sus directivos en un vacío que percibimos.

La gerencia emocional como lo plantea el Dr. Luis Uzcategui en su libro, Gerencia Emocional, nos propone unas ideas y una metodología que llena este vacío. La gerencia emocional lleva esta cadena de desarrollos profesionales de la dirección de empresa a un nivel que integra todo el proceso del cerebro del gerente. El Dr. Uzcategui, plantea una dirección para el siglo XXI que parte de un manejo consciente de las emociones, que son parte fundamental de la vivencia de cada ser humano. Su preparación en campo de la psiquiatría y antropología le han permitido combinar el análisis del funcionamiento de la mente tanto en su aspecto racional como emocional.

Con el reconocimiento de esta realidad, nos lleva a la medición de las competencias y cualidades emocionales, es decir, aquellas llamadas “blandas”, que son la parte de la conducta humana distantes del proceso racional que hemos exaltado durante el siglo XX. Estas cualidades que incluyen el manejo de la ansiedad y eficacia, por una parte, y la rigidez, intuición e ilusión por la otra ponen en evidencia los desequilibrios que afectan el funcionamiento de cada directivo. En el ejercicio gerencial y de consultoría empresarial, la gerencia emocional será un elemento determinante en las organizaciones exitosas, ya que para obtener un coeficiente emocional de la empresa habrá que realizar una serie de evaluaciones que midan un conjunto de características de cada miembro que requiere mejorar y   trabajar.

Así es como, el Neuroliderazgo constituye un cambio en la forma de pensar, tomar decisiones y ejercer el liderazgo, ya que plantea una innovadora perspectiva para la gestión y aprendizaje tanto  individual como organizacional en función del conocimiento y concienciación del funcionamiento de los mecanismos del cerebro. Los desafíos de la organización del presente siglo, es convertirse en Neurorganización. Donde las personas adapten su funcionamiento tanto interno como externo al funcionamiento del cerebro, para que así la organización logre los objetivos propuestos, metas y resultados esperados ya sea a corto, mediano y largo plazo.

Los límites del Neuromanagement los impone el ser humano y no la tecnología, aunque ésta con su avance constante nos lleva hacia umbrales insospechados. Lo que infiere la Entrada a una perspectiva que trasciende del liderazgo convencional  a EL CEREBRO EN ACCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. El enfoque de liderar con base humanista para llegar a resultados exponenciales es convertirse en una organización OMEGA (organización mentalmente estructurada generando acciones) Un neurolíder es alguien que es consciente de sus capacidades cerebrales y las utiliza para liderar más eficazmente, es el que se preocupa de que su cerebro se mantenga equilibrado para un mejor rendimiento y manejo emocional.

La inteligencia ciega del alto directivo
Figura 2. En qué invierte el tiempo el Neurolíder, desde el Yo
Fuente: Elaboración propia
La inteligencia ciega del alto directivo
Figura 3. Ecograma del líder SXXI
Fuente: Elaboración propia

Dr. Orlando Enrique Cantillo Duran
Mentor-Coach Ontológico Profesional
Organizacional y Neuro Coach Educativo
Coach Internacional para la Gestión del Capital Humano
Dr. Ciencias Gerenciales
Master en Gestión del Capital Humano
Administrador de Empresas “Talento Humano”
Consultor Organizacional y líder de Felicidad Laboral

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Este articulo fue escrito por un profesional con experiencia en estrategia, marketing y negocios, que ha querido compartir sus conocimientos con la comunidad emprendedora.

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