Principios de Liderazgo Empresarial

Por: Sandra Ayala León y Elizabeth Bautista López

INTRODUCCIÓN

Los líderes son personas que son extraordinarias, quienes asumen posiciones de influencia para posteriormente moldear los eventos; es decir, los líderes son innatos, nacen para serlo.

Teoría del sitio adecuado: Una persona es líder cuando se encuentra en el tiempo y lugar adecuado.

Teoría transaccional: Hay factores que influyen y motivan a una persona para que esta se convierta en líder.

Estas valoraciones pueden ser, según los estudios científicos, falsas o verdaderas, verdades a medias o consideraciones relativas; sin embargo, existen puntos donde la teoría psicológica, que explora este sentido, encuentra convergencias:

La sociedad y los grupos que la conforman tienen la necesidad de dirección: requieren a un guía que les muestre el camino para llegar a la meta planteada <<conseguir satisfactores sociales>>.

La persona que llena dicha necesidad es el líder; este se forma, posee ciertas facultades, además de tener el conocimiento de dirección –sabe dirigir y administrar- Esto le da autoridad sobre un grupo determinado.

Por tanto, el líder es aquella persona que, gracias a su personalidad y cualidades, dirige un grupo social en donde los miembros participan de manera activa en la realización de las tareas a cubrir. El liderazgo es la interacción entre el líder y su grupo.

Principios de Liderazgo Empresarial

SHARMA ROBINS EN SU LIBRO, EL LÍDER QUE NO TENIA CARGO

Menciona que todos nacemos siendo genios. Por desgracia, la mayoría de nosotros muere en la mediocridad. Espero que no te moleste que te revele esta certeza tan arraigada en mí cuando llevamos tan poco juntos, pero tengo que ser sincero.

Debería compartir contigo también que soy un tipo normal y corriente que tuvo la suerte de descubrir una serie de secretos extraordinarios y que esos secretos me ayudaron a alcanzar un tremendo éxito empresarial y una vida plena y satisfactoria. Lo bueno es que estoy aquí para ofrecerte todo lo que he descubierto en una aventura de lo más sorprendente. De ese modo, tú también podrás alcanzar unos resultados espectaculares en el trabajo y vivir una vida plena. A partir de hoy mismo. Las eficaces lecciones que te revelaré se irán desarrollando suavemente, con mucho cuidado y con mi más sincero aliento. El viaje que vamos a realizar juntos estará sembrado de diversión, inspiración y entretenimiento. Los principios y las herramientas que descubrirás darán alas a tu carrera, te llevarán a alcanzar nuevos niveles de felicidad y a expresar plenamente lo mejor de ti mismo. Pero, por encima de todo, te prometo que seré sincero.

Entonces damos largos y silenciosos paseos y rezamos por tener una segunda oportunidad y poder tratarlos como se merecían. Por favor, que no tengas que arrepentirte de algo así en tu vida. Sucede demasiado a menudo a demasiadas personas. Si todavía tienes la suerte de contar con tus padres, quiérelos y respétalos hoy.

Yo me creía siendo un buen chico. «Un corazón con dos piernas», solía decir mi abuelo. No se me pasaba por la cabeza la posibilidad de hacer daño a nadie ni ocasionar ningún trastorno. En el colegio me iba bastante bien, tenía éxito con las chicas y jugaba al fútbol en el equipo del instituto. Todo cambió cuando murieron mis padres. Se me hundió el mundo. Perdí toda la confianza. Me descentré. Mi vida se estancó. Con veinte pocos años, pasaba de un trabajo a otro e iba por la vida como si tuviera puesto el piloto automático. Estaba como anestesiado y nada me importaba. Me automedicaba viendo demasiada televisión, comiendo mucho y preocupándome en exceso, todo para evitar sentir el dolor que uno sufre cuando reconoce que está desperdiciando su potencial. En aquella etapa de mi vida, el trabajo era meramente una simple forma de ganarme la vida, no una plataforma desde la que expresar lo mejor de mí mismo.

Un empleo no era más que una mala manera de pasar las horas del día, no una maravillosa oportunidad de desarrollar todo lo que yo podía ser. Era una forma de pasar el tiempo, no una excelente oportunidad de arrojar luz sobre los demás y construir una organización mejor y, con ello, un mundo mejor. Al final decidí enrolarme en el ejército. Me parecía que era un buen paso para sentir que formaba parte de algo y encontrar un poco de orden en medio del caos. Me mandaron a la guerra en Irak. Y aunque pertenecer a las fuerzas armadas dio estructura a mi vida, también me aportó unas experiencias que hoy todavía me atormentan. Vi morir en sangrientas batallas a amigos con los que había realizado la instrucción.

LOS LIBROS DE JOHN C. MAXWEL Y THOMAS NELSON: LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO – SIGA ESTAS LEYES Y LA GENTE LO SEGUIRÁ A USTED.

Dice si yo tuviera que identificar cual es la idea falsa número uno que la gente tiene sobre el liderazgo, tendría que decir que es la creencia de que el liderazgo se da sólo con una posición o un título, pero nada más lejos de la verdad. Usted no tiene que poseer una posición en la cima de su grupo, departamento, división, u organización a fin de poder dirigir. Si usted piensa así, entonces usted está aferrado al mito de la posición. Un lugar en la cima no hace que nadie sea un líder.

La ley de la influencia, en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, lo dice claramente: «La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos». Debido a que he ejercido mi liderazgo en organizaciones voluntarias casi toda mi vida, he visto a muchas personas apegarse al mito de la posición. Cuando una persona que se aferra a este mito es identificada como un líder en potencia y se le pone frente a un equipo, esta persona se incomoda si no se le da una especie de título o posición que lo etiquete como tal ante los demás miembros del equipo. En vez de esforzarse para desarrollar relaciones con ellos y de ganar influencia de manera natural, esta clase de persona espera que un líder de posición le confiera autoridad o un título. Poco tiempo después esta persona se empieza a sentir cada vez más infeliz, hasta que finalmente decide buscar otro equipo, otro líder u otra organización.

El liderazgo es dinámico, y el derecho a dirigir debe ganarse individualmente con cada persona que usted llega a conocer. El lugar donde se encuentra actualmente en «la escalera del liderazgo» depende de su pasado con esa persona. Y con cada persona, empezamos desde abajo en los cinco pasos o niveles.

El nivel inferior (o primero) es el de la posición. Usted solo puede comenzar en la posición que le han dado, independientemente de cual sea: trabajador de cadena de producción, ayudante administrativo, vendedor, capataz, pastor, encargado auxiliar, etcétera. Su posición es la que es, y desde ella usted tiene ciertos derechos que vienen con ese título. Pero si usted dirige a la gente basado en su posición, y no hace nada más para tratar de aumentar su nivel de influencia, entonces la gente lo seguirá sólo porque tienen que hacerlo. Ellos lo seguirán solamente dentro de los límites de su descripción del trabajo. Entre menor sea su posición, menor autoridad posicional posee. Las buenas noticias son que usted puede mejorar su influencia más allá de su posición, usted puede «escalar» la escalera de liderazgo a niveles superiores.

Si se mueve al segundo nivel, usted comienza dirigir más allá de su posición porque ha desarrollado una relación con la gente que desea dirigir. Usted los trata con dignidad y respeto; los valora como seres humanos; se preocupa por ellos, no sólo por el trabajo que hacen para usted o para la organización. Y a que usted se preocupa por ellos, ellos comienzan a confiar en usted y, por consiguiente, ellos le dan permiso para que los dirija. En otras palabras, ellos comienzan a seguir lo por su propio deseo.

El tercer nivel es el nivel de la producción. Usted se mueve a esta fase dé liderazgo con los demás debido a los resultados que ustedes alanzan en el trabajo. Si las personas a las que usted dirige tienen éxito en lograr hacer un trabajo debido a su contribución al equipo, ellas se fijarán más en usted para que los dirija. Ellos lo siguen por lo que usted ha hecho por la organización. Para llegar al cuarto nivel de liderazgo, usted debe enfocarse en desarrollar a los demás. Es por eso que a este nivel de liderazgo se le llama el nivel del desarrollo humano. Su agenda debe ser verterse en las personas que dirige, ser un mentor para ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y agudizar sus habilidades de liderazgo. Lo que usted está haciendo, esencialmente, es una reproducción de liderazgo.

EN SU LIBRO JOHN C. MAXWELL, LÍDER 360°. LOS DESAFÍOS QUE UN LÍDER DE 360° ENFRENTA

Explica que muchos de los líderes intermedios están frustrados, tensos, y a veces hasta tentados a abandonar sus trabajos. Los escucho decir cosas como: «Es como darme cabezazos contra la pared», «No importa cuánto esfuerzo pongo en eso, nunca llego a ningún lado» y «Me pregunto si realmente vale la pena». Si usted y yo pudiéramos sentamos y conversar, le aseguro que usted podría darme una lista de al menos media docena de problemas que usted afronta por estar en una posición intermedia. Quizás, hasta sienta que usted ha estado luchando solo para mantenerse a flote. ¿Pero sabía usted que las cosas que le frustran, también frustran a casi todos los líderes intermedios? Todo aquel que trata de dirigir desde la zona central afronta los mismos desafíos. Usted no está solo. Como lo mencioné antes, la mejor oportunidad de ayudarse a sí mismo y a su organización, es convertirse en un líder de 360°.

Los principios que los líderes de 360° utilizan para dirigir a los que están encima, a los lados, y debajo de ellos, pienso que debe primero familiarizarse con los siete desafíos más comunes que enfrentan los líderes en la fase intermedia. Definirlos y reconocerlos le ayudará a moverse en la zona intermedia, donde usted intenta ser un buen líder, aunque no sea el líder en la cima.

LÍDER DE 360°

Creo que los desafíos resonarán en usted, y se encontrará diciendo: ¡Así es! Y, por supuesto, le ofrezco algunas sugerencias para ayudarle, ya que reconocer los retos no es importante si no se tienen las soluciones. Siga leyendo de tal forma que pueda resolver estos dilemas y prepárese para ser un líder de 360°.

EL MITO DE LA POSICIÓN

Usted los valora, les añade valor y los hace más valiosos. En este nivel, ellos lo siguen por lo que usted ha hecho por ellos. El quinto y último nivel es el nivel de la personalidad, pero no es un nivel que usted pueda lograr alcanzar, ya que está más allá de su control. Solamente los demás pueden colocarlo a usted allí y lo hacen porque usted ha sobresalido en los cuatro primeros niveles en su liderazgo con ellos por un largo periodo de tiempo. Usted se ha ganado la reputación de un líder del quinto nivel.

Cuando los líderes en potencia comprenden la dinámica de obtener influencia con las personas usando los cinco niveles de liderazgo, ellos logran comprender que la posición tiene muy poco que ver con un liderazgo genuino. ¿Tiene un individuo que estar en la cima de un organigrama para desarrollar relaciones con los demás y para hacer que ellos quieran trabajar con él? ¿Necesita poseer el máximo título para lograr resultados y ayudar a que los demás sean más productivos? ¿Debe ser el presidente o director ejecutivo para poder enseñarles a las personas a ver, a pensar y a trabajar como líderes? Por supuesto que no. Influir en otros es un asunto de disposición, no de posición.

Usted puede dirigir a otros desde cualquier lugar de la organización. Y cuando lo haga, usted hará que la organización mejore. David Branker, un líder que ha influido en los demás desde la zona intermedia de las organizaciones por muchos años y que actualmente sirve como director ejecutivo de una gran iglesia, dijo: «No hacer nada a nivel intermedio es crear más peso que el líder principal tendrá que mover. Para algunos líderes, eso puede significar un gran obstáculo. Los líderes intermedios tienen un efecto profundo en una organización». Cada nivel de una organización depende del liderazgo de alguien. Lo importante es esto: el liderazgo es una decisión que usted toma, no un lugar donde usted se sienta. Cualquiera puede escoger ser un líder dondequiera que se encuentre. No importa dónde esté, usted puede marcar una diferencia.

EN SU LIBRO STEPHEN R. COVEY, LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. LA PERSONALIDAD Y LA ÉTICA DEL CARÁCTER

Menciona que la ética del carácter enseñaba que existen principios básicos para vivir con efectividad, y que las personas sólo pueden experimentar un verdadero éxito y una felicidad duradera cuando aprenden esos principios y los integran en su carácter básico. Pero poco después de la Primera Guerra Mundial la concepción básica del éxito pasó de la ética del carácter a lo que podría llamarse la «ética de la personalidad». El éxito pasó a ser más una función de la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes y las conductas, habilidades y técnicas que hacen funcionar los procesos de la interacción humana. La ética de la personalidad, en lo esencial, tomó dos sendas: una, la de las técnicas de relaciones públicas y humanas, y otra, la actitud mental positiva (AMP).

Otras partes del enfoque basado en la personalidad eran claramente manipuladoras, incluso falaces; animaban a usar ciertas técnicas para conseguir gustar a las demás personas, o a fingir interés por los intereses de los otros para obtener de ellos lo que uno quisiera, o a usar el «aspecto poderoso», o a intimidar a la gente para desviarla de su camino en la vida.

Parte de esa literatura reconocía que el carácter es un elemento del éxito, pero tendía a compartimenta izarlo, y no a atribuirle condiciones fundacionales y catalizadoras. La referencia a la ética del carácter se hacía en lo esencial de una manera superficial; la verdad residía en técnicas transitorias de influencia, estrategias de poder, habilidad para la comunicación y actitudes positivas.

EN SU LIBRO ROBIN S. SHARMA, 8 CLAVES DEL LIDERAZGO DEL MONJE QUE VENDIÓ SU FERRARI

En la reunión, uno de los ejecutivos me había informado de que algunos de nuestros mejores programadores estaban pensando en irse a trabajar a una empresa más pequeña en la que su esfuerzo se valoraría más. Me dijo también que las relaciones entre la dirección y el resto de los empleados eran cada vez más tirantes. «Ya no confían en nosotros», me dijo airadamente. Otro ejecutivo añadió: «No se trata solo de eso, es que aquí no hay trabajo de equipo. Antes de que creciéramos tanto, nos ayudábamos todos.

A la gente le preocupaba realmente hacer bien su trabajo. Antes, cuando nos enfrentábamos a una fecha tope para enviar un pedido grande, recuerdo que todos trabajábamos unidos, y si era necesario hacíamos horas extraordinarias. Recuerdo aquellos tiempos en que programadores y ejecutivos se remangaban para ayudar a cerrar cajas y tenerlas dispuestas para cargarlas en los camiones. Ahora cada uno va a lo suyo.

Es una mentalidad de trinchera. Y no puedo aguantar más». Aunque la reunión se desarrolló con una calma fuera de lo habitual, empecé a sudar mientras caminaba por el largo pasillo que llevaba de la sala de conferencias a mi despacho. La tensión de los meses anteriores me estaba matando y yo sabía que tenía que hacer algo para poner fin a la espiral descendente en que se hallaba la empresa. Pero no sabía con quién hablar ni qué hacer.

Claro que podría contratar a un equipo de consultores para que pusieran un parche allí donde era necesario. Pero pensé que había que ahondar más para llegar a la raíz del problema: cómo una empresa corno la nuestra, pionera y llena de personas apasionadas y cooperadoras, se había convertido en una pesada burocracia donde la gente no hacía sino esperar la hora de marcharse a casa. Cuando llegué a mi despacho, mi frente y camisa estaban empapadas de sudor. Al ver mi estado, mi ayudante corrió hacia mí y me agarró del brazo. Mientras me acompañaba al lujoso sillón de cuero situado junto a una de las estanterías plagadas de libros desde el suelo hasta el techo de mi regio despacho, me preguntó si quería que llamara al médico o tal vez a una ambulancia. Sin contestarle, me recosté en el sillón y cerré los ojos. Había leído en algún

LAS 8 CLAVES DEL LIDERAZGO

Me levanté y corrí hacia el gran ventanal en busca del culpable. Pero no vi a nadie. Tal vez la tensión a la que había estado sometido había espoleado mi imaginación. Cuando volvía lentamente a mi sillón volvió a ocurrir, pero esta vez el ruido fue mayor. « ¿Quién puede ser? me pregunté, pensando que debería hacer que mi ayudante llamara a seguridad inmediatamente-o Probablemente otro programador descontento mostrando su ira contra el jefe», pensé mientras aumentaba mi disgusto. Corrí de nuevo hasta la ventana y esta vez vi a alguien que estaba de pie en el centro de la vasta rosaleda, delante de mi despacho del segundo piso. Entorné los ojos para ver mejor y lo que vi me sorprendió. Se trataba de un joven llamativo que parecía llevar un hábito rojo con capucha, parecido al que llevaban los monjes tibetanos y que había visto en un viaje a aquel exótico país más de diez años atrás. Cuando los rayos del sol iluminaban el bello rostro y sin arrugas del extraño, su hábito ondulaba movido por la ligera brisa dándole un aspecto misterioso y casi etéreo.

En su rostro se dibujaba una amplia sonrisa. Calzaba unas sandalias. Después de llegar a la conclusión de que no se trataba de un consejero delegado loco de atar, víctima de la penosa situación de la empresa, que se deslizaba lentamente hacia el olvido, me aferré irritado a la ventana. El joven no se movió. Seguía sonriendo en la misma posición. Luego me saludó con la mano con entusiasmo. No pude soportar esta falta de respeto. Este payaso había entrado en mi propiedad, destrozando mis rosales y tratando claramente de burlarse de mí. Ordené de inmediato a Arielle, mi ayudante, que llamara a seguridad: – Que traigan ahora mismo a nuestro extraño visitante a mi despacho antes de que se vaya -ordené-o Necesita que le den una lección que nunca olvide. A los pocos minutos había cuatro guardias de seguridad en la puerta de mi despacho. Uno de ellos sujetaba del brazo al extraño joven, que parecía muy tranquilo. Ante mi sorpresa, el joven seguía sonriendo e irradiaba fuerza y serenidad. No parecía preocuparle lo más mínimo que lo hubieran detenido y traído a mi despacho. Y aunque no decía nada, tuve también la sensación de que me hallaba ante un hombre muy sabio.

CONCLUSIÓN

El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la comunicación y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación, utilizados de manera efectiva, permiten a un administrador obtener una participación activa y consciente en la consecución de los objetivos institucionales.

La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los cambios necesarios en la organización y, así mismo, para crear una atmósfera de trabajo estable y tranquilo.

Los líderes parecen compartir algunos, sino todos, de las siguientes características:

  • Dirección visionaria. El primer ingrediente básico del liderazgo es la dirección visionaria. El líder tiene una clara idea de lo que quiere hacer -profesional y personalmente- y la fuerza para persistir a pesar de contratiempos y fracasos. A menos que sepa hacia dónde se dirige y por qué, no podrá llegar a ningún lado.
  • Pasión. El segundo ingrediente básico del liderazgo es la pasión – la pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una particular pasión por una vocación, una profesión o un curso de acción. El líder ama lo que hace y ama el hacerlo.
  • Integridad. El siguiente ingrediente básico del liderazgo es integridad. La cual está compuesta por tres elementos esenciales. Conocimiento de sí mismo, candor, madurez e integridad.
  • Conocerse a sí mismo: es la tarea más difícil que una persona se encuentra. El líder nunca se miente a sí mismo, especialmente sobre sí, sabe sus defectos, así como sus cualidades, y trata con ellos directamente. Cada persona es su propia materia prima. Cuando sabe de qué consiste y qué quiere hacer con eso, entonces puede inventarse a sí mismo.
  • Candor: es la clave al conocimiento de sí mismo. El candor está basado en honestidad de pensamiento y acción, una constante devoción a los principios y una fundamental firmeza e integridad.
  • Madurez: es importante para un líder debido a que el liderazgo no es simplemente mostrar el camino o dar órdenes. Cada líder necesita haber adquirido experiencia y crecido a través del seguimiento, aprender a ser dedicado, observador, capaz de trabajar con los demás y aprender de ellos, nunca servil, siempre veraz. Habiendo localizado estas cualidades en sí mismo, puede fomentarlas en otros.
  • La integridad: es la base de la confianza, la cual no es tanto un ingrediente de liderazgo como es producto. Es la cualidad que no se puede adquirir sino se debe ganar. Es dada por los compañeros y seguidores, y sin ella, el líder no tiene aceptación en el grupo.

BIBLIOGRAFÍA

  1. Covey, Stephen R. (1987). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Editorial: Paidós Ibérica, méxico, 373 pp.
  2. Maxwell, John C. y Nelson, Thomas (2008). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo – Siga estas leyes y La gente lo seguirá a usted, Editorial: Grupo Nelson, octava edición México, 28 pp.
  3. Maxwell, John C. (2005). Liderazgo 360°, Editorial: Océano/ Grupo Nelson, tercera edición, México, 308 pp.
  4. Robins, Sharma (2010). Líder que no tenia cargo libre, Editorial: Grijalbo, tercera edición, México, 272 pp.
  5. Robins, Sharma (2015). 8 Claves del liderazgo del monje que vendió su ferrari, Editorial: Grijalbo, segunda edición, México, 288 pp.

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