Crear o destruir Valor en la Cadena de Valor

Inmersas en un entorno globalizado, cambiante y competitivo, las empresas con gerentes visionarios enfrentan el reto de liderar su sector innovando continuamente en forma discontinua o incremental, o lideando por sobrevivir en las empresas que han quedado a la zaga. En este contexto crear valor, transferirlo o destruirlo para el accionista pasa necesariamente por crear valor para el cliente.

Además, hoy en día el entorno cambiante en el que se manejan las empresas ha devenido en que la cadena de valor se rompa y se rearme nuevamente para ir al tono con la era de la desintegración [1]

Cuadro No.1 – Cadena de Valor (Click sobre la imagen para ampliar)
Cadena de valor
Adaptado de Organización de empresas – Estructura, procesos y modelos; Bueno Campos Eduardo. Madrid. Edición pirámide. 1ra. Edición 1996, p. 270

Estrategia y valor

Como respuesta a estos cambios al interior de la organización, los gestores de las empresas están llamados a preguntarse: ¿En cuánto el plan estratégico de la organización crea valor para el accionista?, ¿Qué unidades estratégicas de negocios están creando más valor?, ¿Cuáles UEN no crean valor trayendo como consecuencia la desinversión por su aporte limitado?, ¿Qué estrategias combinadas responden en conjunto con el máximo valor?, ¿Qué UEN aportan flujos de efectivo relevantes y cuáles los absorben negativamente?. Mirando el horizonte, ¿Existe un plan estratégico para la creación de valor en la empresa?.

También es necesario determinar el área de competencia clave, como puede ser para una empresa tipo DHL, la rapidez en la entrega. La logística es vital, y tendrá que ser primordial. Así mismo convendrá establecer una jerarquía de cualificaciones orientada hacia el cliente -según el mercado- a quien también hay que crear o transferir valor. La rapidez en la entrega va al compás con la seguridad en el transporte de los documentos y la garantía de qué será entregado en el lugar correcto al tiempo indicado.

La cadena de valor y la desintegración

Desde otro ángulo, se identifica la cadena de valor de cada compañía y se determina cuáles son los inductores del valor, value drivers, al interior de la cadena.

Realizado este análisis se puede establecer que partes de la cadena de valor aportan valor sustancialmente y cuáles por su escaso beneficio añadido son candidatos a la subcontratación y eventualmente cedidos. De esta evaluación de recursos se llega a la conclusión de qué partes de la cadena de valor se quedarán en poder de la empresa y con qué proveedores se hará coopetencia, asociaciándose en joint ventures o como socios estratégicos. Realizado el outsourcing y la coopetencia los activos se pueden redimensionar y se puede tener más y mejores resultados con menos recursos.

Aunque la desintegración de la cadena de valor depende de qué competidor se adelanta, dónde se crean los primeros interfases y los mercados, al interior de la organización, se puede agregar o destruir valor en la cadena de valor.

Agregar, transferir o destruir valor

En cuánto al diseño del producto: ¿Agrega valor diseñar y fabricar o genera valor comprar y fabricar?, ¿Es dable añadir valor racionalizando la gama de productos?, ¿Puedo generar valor adicional vendiendo o alquilando espacio no utilizado o usado?, ¿Qué valor me da actualmente estos espacios?, ¿Puedo disminuir la capacidad instalada generando valor?, ¿Qué efecto sobre el valor tendré si vendo o alquilo activos no utilizados?

En los inventarios: ¿Genero valor añadido si reduzco inventarios de materias primas, productos en proceso, materiales diversos y productos terminados?, ¿Decido vender o eliminar inventario obsoleto?

En términos de tecnología, ¿Añade o destruye valor utilizar tecnología flexible?, ¿Puedo bajar el punto de equilibrio?, ¿Añade valor real utilizar tecnología de punta para mi nivel de actividad?.

¿En la productividad de las instalaciones, requiere concentrar la producción en una dimensión menor en términos de planta y equipos?, ¿Agrega valor el incremento de turnos?, ¿Se puede reducir los tiempos de preparación y transferir valor?, ¿Qué labores pueden coordinarse o especializarse de manera que generen más valor?.

¿La mejora en la productividad laboral por reducción de los tiempos en el ciclo de las operaciones me transfiere valor?, ¿La transferencia de operarios indirectos a directos me genera más valor o me destruye el valor?, ¿Qué clase de rediseño de tareas o grupos de trabajo me generaría valor incremental?, ¿La reducción de planilla me está destruyendo valor?

En términos de marketing: ¿Poseo una marca capaz de crear una fuerte percepción de calidad para el consumidor?, ¿He medido el impacto del ciclo de vida del mercado, del producto y de mis marcas?, ¿La creación de valor en marketing es valor percibido en la mente del consumidor?.

¿Conviene que maneje mi propia distribución o todos mis canales o es conveniente en términos de valor terciarizar con contratos de gestión?, ¿Con quién puedo lograr inversiones o joint venture que sean transformadores / distribuidores?, ¿La integración descendente está dando valor en mi precio de venta?, ¿Me resta valor en mi red de distribución, las zonas por distribuidor establecidas?, ¿Si vario la frecuencia de los recorridos agregaré valor?, ¿Qué valor me da conservar o renovar la flota de transporte?, ¿Puedo cambiar los medios de transporte generando valor incremental?.

¿Es factible mejorar métodos y procedimientos en áreas clave como compras, producción, ventas, cobranzas y cuentas por cobrar?

¿El servicio se torna calidad percibida porqué se pueden fiar de la exactitud en la facturación o la realización del servicio en el tiempo designado?, ¿Poseo capacidad de respuesta en términos de rapidez de servicio?, ¿El personal del área de servicio conoce el servicio y / o producto, y tiene la destreza necesaria?, ¿La comunicación en cuanto a mantener al cliente bien informado y en un lenguaje entendible es vital en mi servicio?, ¿El servicio es accesible al teléfono -sin problemas- por parte del usuario?, ¿La credibilidad es un atributo clave, definido, y asimilado por mi personal?.

¿Es el clima laboral propio para una política de información por comités?, ¿Qué nuevas formas de trabajo me van valor incremental?, ¿Cuánto de valor me genera automatizar ciertas funciones administrativas?, ¿Recompenso por logros sobresalientes?, ¿La estructura salarial es coherente?, ¿La cultura de la compañía tiene claros los valores de la organización?.

Desde el punto de vista financiero agrego valor si libero fondos para el accionista, ¿Minimizo las inversiones en activos fijos?, ¿Manejo correctamente el capital de trabajo de manera tal que me dejen más fondos de libre disponibilidad?, ¿Estoy eliminando procesos que destruyen valor para el cliente?, ¿Me aboco a las unidades estratégicas de negocios en los que tengo una claro y definido recurso y / o habilidad competitiva?, ¿Las líneas de nuevos productos me generan valor adicional?

Por el lado de los activos: ¿Incremento la rotación de los activos?, ¿Realizó factoring o titulización o me financio via bonos o de fondos en el exterior o american depositary receipts, (ADR) o american depositary shares (ADS), o a través de la Bolsa de Valores de Lima?, ¿Cómo puedo reducir el ciclo de efectivo de materia prima, producto en proceso, productos terminados, cobranzas?.

¿Qué recursos movilizo para aumentar la tasa de reinversión?, ¿Qué impacto tiene un incremento selectivo de precios por segmento?.

Considerando el costo de capital puedo aumentar el apalancamiento tercerizando: ¿Qué funciones en legal o finanzas como cobros, tesorería, pagos puedo tercerizar sin afectar procesos claves?. Un cambio de créditos de corto a largo plazo reducirá el costo de la deuda y agregará valor. ¿Qué modificaciones puedo hacer en la estructura del financiamiento como adquirir o hacer leasing?, ¿Qué alternativas financieras me permiten mayor endeudamiento y manejar un adecuado nivel de riesgo?, ¿Estoy en condiciones de adquirir deuda con descuento?.

Respecto a la liquidez: ¿Puedo obtener subvenciones?, ¿Estoy en capacidad de ampliar el capital con el aporte de socios o vía bursátil?, ¿Poseo margen para renegociar el plazo de los créditos?

En el campo se las finanzas hay dos conceptos que son clave con relación al valor. El primero es el EVA, Economic Value Added cuya fórmula es:

EVA = UAIDI – k (Valor de Activos)
UAIDI = Utilidades antes de intereses pero después de impuestos
K = Costo de capital

El EVA tiene como una de sus contribuciones cuantificar y por ello definir cuando las utilidades pueden destruir valor: Si las utilidades agregan valor, éstas tienen que ser mayores al capital total empleado establecido con el riesgo de la compañía

El segundo concepto importante es que las inversiones de una empresa se maximizan en valor, si la rentabilidad marginal de cada proyecto es superior al costo de capital de la compañía.

Por el lado de la innovación, las fases del desarrollo de nuevos productos de investigación y desarrollo, fabricación y marketing se pueden modificar si simplifico ciertas tareas o fases, si elimino actividades o elimino retrasos o imprimo mayor rapidez a ciertas labores o realizo tareas en paralelo, entre otras.

La tecnología de la información que facilita el intercambio directo de documentos comerciales permite que algunas funciones comerciales se hagan más rápido, efectiva y eficientemente. Carmen Pérez Cano2 identifica como fuentes de ventajas competitivas derivadas del eslabón logística externa de la cadena de valor del proveedor al eslabón logística interna de la cadena de valor de la empresa, la reducción del stock y de tiempo de tramitar el pedido, evitar los errores administrativos y de papeleo, la reducción de personal, la disminución de costes de transacción y la integración de los sistemas de producción de la empresa con los sistemas de producción de los proveedores.

Similarmente del eslabón logística externa de la empresa al eslabón logística interna del cliente identifica reducción del stock de productos terminados, reducción del tiempo en la tramitación del pedido, disminución de los errores de trasmisión, mayor ajuste de pedidos y producción, reducción de personal, ajuste de la publicidad o actividades de marketing a los requerimientos de los clientes.

También del eslabón logística externa de la empresa y logística interna del cliente, encuentra la rapidez y garantía de cumplimiento de plazos de entrega y reducción de éstos y la reducción del tiempo de información.

En Conclusión

Finalmente la cadena del valor, con la cadena del conocimiento que da el tiempo total para adquirir conocimiento formal, habilidad y destreza, y estar en condición de aplicarlos, es integral, y esta última se da paralelo al proceso de transformación que arroja el tiempo total que tarda el producto o servicio en salir al mercado.


[1] D. Heuskel; C. Costa. Estrategia en la era de la desintegración. En Harvard Deusto Business Review ES(93):
36-45, nov-dic, 1999.

[2] Cano Pérez. El intercambio electrónico de datos como fuente de ventajas competitivas. En Alta Dirección . ES 32 (193): 102-110, May – Jun 1997


Artículo escrito por fxtrader

Me encantan los negocios y sueño con convertirme en un exitoso empresario. Me gusta compartir con otros emprendedores y trabajar cada día por mis proyectos.

DÉJANOS TUS COMENTARIOS !!

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.