La lealtad es una consecuencia del liderazgo, no es un fundamento de éste. El líder no puede contar a priori con la lealtad de nadie, debe construirla y consolidarla para que juegue, eventualmente, en beneficio. Ahora bien, tampoco es que el liderazgo sin lealtad sea inviable, de ninguna manera. Existen muchos líderes que alcanzan éxito sin contar con equipos de personas particularmente leales.
La lealtad es el “sentimiento de respeto y fidelidad a los propios principios morales, a los compromisos establecidos o hacia alguien”. En ningún caso puede entenderse únicamente asociada a la relación de la personas. Un individuo puede profesar lealtad a principios y compromisos establecidos con el equipo o la Organización, y no necesariamente hacia el líder.
Tampoco puede afirmarse que la inexistencia de lealtad signifique una falta de respeto hacia alguien. Lealtad es una cosa y respeto otra.
Todo esto es importante como mensaje para el líder. Porque muchos de ellos se equivocan al suponer que el objetivo fundamental de su trabajo es conquistar la lealtad del equipo. Esto no es verdad. El objetivo del líder es DIRIGIR al grupo para el cumplimiento de los propósitos establecidos.
La función de dirección está compuesta de innumerables factores y variables, no solo de lealtad de las personas hacia el líder. Las personas trabajan por responsabilidad, necesidad, incentivos, identificación hacia el trabajo, cariño por la Organización y/o los compañeros de trabajo, etc. La lealtad hacia el líder es un factor más, y como tal puede existir y ser de provecho, pero no es indispensable.
¿Qué no exista lealtad hacia el líder significa de hecho que existe deslealtad hacia él? ¡Falso! Hay distancia entre lealtad y deslealtad, igual de la que existe entre paciencia e impaciencia, virtud y defecto. En esto no pueden existir maniqueísmos. No es cuestión de pensar en blanco o negro. Lealtad y paciencia son virtudes, sus opuestos defectos. Pero entre ellos hay una gama de estados que orbitan cerca de los extremos sin tomarlos.
Ningún líder puede argumentar que existe deslealtad de alguien solo porque percibe falta de lealtad.
Ahora bien, ¿la lealtad de las personas con el líder contribuye en la tarea? ¡Por supuesto! Es un factor de indudable valor y vale la pena invertir esfuerzos en construirla. Es un “engranaje” en el esfuerzo colectivo que puede rendir grandes dividendos. Pero no es indispensable.
Construir y consolidar lealtad demanda algo más importante que el esfuerzo, exige tiempo. Y éste no siempre juega a favor del líder. Hay tareas y objetivos acuciantes que no pueden trabajarse sobre la premisa de construir lealtad primero.
La calidad del liderazgo se mide de acuerdo a la capacidad que exista para superar obstáculos y alcanzar las metas. Cuando mejores son las condiciones para dirigir a los hombres, menor la calidad demandada al líder. Y cuando los factores son adversos, mayor el tamaño que debe tener. No hay excusa para que un líder de proporciones justifique tareas defectuosas por “falta de lealtad” de los colaboradores.
Bien lo establece el dicho, “si el mensajero es malo, echen al gerente”. De esto se trata la responsabilidad y la autoridad. Ningún líder está obligado a trabajar con personas desleales (si éste extremo fuese el caso). Por otra parte, sí tiene la obligación de hacer funcional el trabajo de los que no necesariamente le manifiesten lealtad personal.
Abraham Lincoln conformó su primer gabinete de gobierno con los líderes que habían sido sus adversarios en la campaña electoral, eran sus “enemigos políticos”. Bien describe esto la brillante escritora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals”.
Lincoln no podía esperar lealtad por parte de ellos en primeras instancias, pero reconocía su capacidad y el provecho que esto significaba para sus propósitos. Con el tiempo la lealtad llegó, y en dosis extraordinarias, porque el presidente tuvo la habilidad de construirla en el curso de las circunstancias.
La lealtad es un objeto de conquista, pero las armas del líder son muchas más: inspiración, motivación, organización, enseñanza, compromiso, desafío, reconocimiento, etc. Todo esto el líder lo debe “dar”, en tanto que la lealtad se recibe como efecto de lo hecho.
Ahora bien, ¿y el otro lado del espectro?, ¿debe ser el líder leal con sus colaboradores? ¡Tampoco! No debe ser desleal, por supuesto, porque ése es el extremo doloso, pero ¿leal?, no necesariamente. La lealtad es un sentimiento, y como tal no puede estar sujeto ni amparado en norma alguna. Existe o no existe, en un grado u otro. Eso es todo.
El líder debe ser justo, responsable, equilibrado, honesto, decente y respetuoso. Todo esto sí es indispensable, pero la lealtad hacia los demás también constituye efecto del trabajo, las circunstancias y el tiempo.
Los actos de gobierno (y de esto se trata el liderazgo), están sujetos a duras exigencias y complejas disyuntivas. La historia del mismo gobierno de Lincoln lo comprueba. Tuvo que sacrificar cientos de miles de vidas para salvar la Unión. En labores más profanas, el líder también debe estar dispuesto a pagar los costos de la dirección y el interés colectivo. En algún momento tendrá que separar algún miembro del equipo, amonestarlo, sancionarlo o despedirlo. ¿Dónde quedaría una lealtad mal entendida en este sentido?
Está bien planteado el dicho: “las personas comunes toman decisiones, los líderes toman decisiones difíciles”. Esto tiene un costo, siempre. Y hay que pagarlo. Winston Churchill se vio obligado a bombardear la flota francesa inerme y refugiada en puertos de la República de Vichy, para evitar que cayera en manos enemigas. Murieron muchos marinos franceses. ¿Qué se puede decir de la lealtad hacia sus aliados?
¡El liderazgo tiene costos!
Bien lo decía Maquiavelo, aunque siempre mal entendido: “el fin justifica los medios”. Y la responsabilidad del líder es siempre hacia los objetivos. Buenos líderes utilizarán buenos medios, ¡punto!
Posiblemente, y para terminar, la afirmación de Maquiavelo sirva también para resumir el propósito de éstas líneas: en las tareas de liderazgo la lealtad es un fin, no un medio.
Los grandes líderes, esos de la estatura de Lincoln y Churchill, habrán podido decir al final de sus tiempos de liderazgo, que aparte de alcanzar objetivos indispensables y pagar el costo correspondiente, también cosecharon la lealtad de quienes los acompañaban. Ésa es la cereza que corona el postre.
Las tareas de liderazgo son simplemente eso: tareas. No pueden confundirse con la vida misma. Cuando alguien está tomando muy en serio su trabajo, es momento que piense en buscar otro. La lealtad de las personas del equipo es un asunto meramente laboral, nunca puede ser tomado a título personal.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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